Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда - [65]

Йоран Старк вообще-то не подавал особых надежд и не имел высшего образования. Эту работу он получил скорее потому, что очень хотел, и потому что в компании с 100 000 сотрудников не нашлось никого другого. Но прежде всего потому, что он из Эльмхульта. Наверное, это не такая уж большая заслуга, принимая во внимание, что он один отвечал за закупки и логистику в Группе компаний с фантастически высоким ежегодным оборотом. Я не хочу сказать, что Йоран потерпел неудачу, потому что это не так. Проблема в том, что он не преуспел, а это уже плохо. Пока он стоял у штурвала, закупочные цены неуклонно росли. За эти годы не родилось ни одной стратегически ценной идеи, касающейся закупок. Внутренние области Китая остались недоступными. Производить и экспортировать продукцию из России не получалось, независимо от вкачиваемых туда многих миллиардов. А между тем, чем больше крон теряет ИКЕА, тем проворнее вперед выдвигаются конкуренты.

Однако в защиту Йорана надо сказать, что он провел ряд сильных решений, которые увеличили магазинные запасы важнейшего ассортимента фирмы.

С моей точки зрения, самая его серьезная ошибка – подбор персонала. В Supply Chian[4], как в компании называют его подразделение, на важных постах почти нет женщин. Но это еще не все. Большинство мужчин-руководителей – выходцы из маленького Эльмхульта. Трое из них учились в одном классе в средней школе и, насколько я знаю, больше никакого официального образования не получили.

Даже если мы продвинемся на один уровень выше в иерархии ИКЕА, мы увидим ту же картину. Закупки и логистические функции подчиняются IKEA of Sweden AB и тем самым его главе. Когда подразделение возглавляла Жозефина Рюдберг-Дюмон, руководящая группа была органом, который, по крайней мере, задумывался над многообразием, поэтому решения принимались на основе обширного опыта и исходя из разных точек зрения на жизнь. Например, 80 % всех покупателей ИКЕА – женщины. И руководящая группа Жозефины наполовину состояла из женщин.

Во времена Жозефины в IOS в ходу был английский язык. Ее преемник Турбьёрн Лёёф – выходец из Эльмхульта, окончивший два класса гимназии с техническим уклоном, – сносно говорил на шведско-английском. В его руководящей группе была только одна женщина, понятно, из Эльмхульта, и один нешвед. Для облегчения принятия решений была создана специальная стратегическая группа, куда этот самый нешвед не входил, поэтому все дела можно было решать на хорошем смоландском. В этой группе был, правда, один человек, не соответствовавший стратегической задумке из-за своего происхождения – его угораздило родиться в Траносе, на севере Смоланда. Группа, о которой мы говорим, принимала все крупные решения в отношении закупок, логистики и ассортимента в магазинах всего мира. Сколько могут стоить продукты при закупке и при продаже в магазинах независимо от того, где находится магазин, – это тоже было в ее компетенции. Иными словами, эта группа также определяла прибыль ИКЕА. Обеспечение фирм-поставщиков во всем мире напрямую зависело от умения членов группы решать вопросы.

Можно было бы предположить, что кто-нибудь с иной точкой зрения и иным происхождением мог бы внести свой вклад в работу группы, но это явно не так. Согласен, что говорить о выборе между многообразием и ограниченностью – это популистский прием, но, боюсь, что ограниченность давно уже возведена в ранг стратегии IKEA of Sweden AB. Как известно, решения едва ли становятся лучше от того, что все сидящие за столом думают одинаково. Наоборот, именно из-за таких помпезных и состоящих из близких родственников групп и разваливались фирмы, которые гораздо крупнее ИКЕА. Изначально смысл многообразия мышления заключался в обогащении и совершенствовании решений. Создается, однако, впечатление, что все большее число людей, а не только Кампрад и его сыновья, возводят ограниченность в ранг стратегии.

Когда начинают править страхи

В таком фундаментальном вопросе, как многообразие, ИКЕА продвинулась назад, а не вперед. И этому есть только одно объяснение – нежелание Ингвара мириться с многообразием. При наступлении нового тысячелетия он позволил Андерсу Дальвигу уговорить себя принять на работу Жозефину Рюдберг-Дюмон. Возможно, это произошло потому, что незадолго до этого Дальвига назначили президентом Группы компаний. Кардинальные вопросы уже были обсуждены вдоль и поперек, и Ингвар поленился еще раз накладывать вето.

С тех пор Ингвар здорово постарел. Его беспокоит собственная смерть, но еще больше, что будет с его любимой компанией. Эти страхи заставляют его оглядываться назад, вместо того чтобы смотреть вперед. Назад – это значит в сторону старых закупочных рынков, в сторону старых сотрудников, которые уже не успевают идти в ногу со временем, в сторону старых продуктов, которые давно пора обновлять.

Это стало ясно тогда, когда Ингвар должен был сменить президента Группы компаний. За двенадцать лет до этого вместо самого Кампрада на должность президента был назначен 35-летний Андерс Муберг, и окружающие оценили это как очень смелый поступок. А многие из старой гвардии посчитали тогда, что их обошли. Конечно, Муберг родом из Эльмхульта, кто бы сомневался; к тому же, будучи главой подразделения ИКЕА во Франции, он вершил славные дела. Андерс Дальвиг, сменивший Муберга, был не такой уж спорной фигурой. Дальвигу было за сорок, и он хорошо проявил себя на посту главы подразделения ИКЕА в Великобритании. Но в первую очередь он обладал таким же чутьем, как и сам Основатель, что встречается редко.