Всемирная история высокомерия, спеси и снобизма - [9]

При этом телевидение, и коучи открыто пытаются внушить нам мысль о том, что мы участвуем в игре, в которой никогда не получим достаточно денег, уважения, побед, красоты и секса. При этом мы заслуживаем больше конфет, чем остальные.

Для обычного такие речи звучат как сигнал с другой планеты. Все говорят о повышении производительности, а потом жалуются, что специалисты стали слишком дороги для экономики. Людей оценивают, им присуждают баллы, устанавливают странные стандарты. Пожарный тушит пожар, но ведь количество пожаров нельзя считать индикатором. Или можно? На все устраивают тендер, но тогда получается, что в Финляндии и ледоколы[9] тоже должны приносить прибыль, а это не так.

По мнению Роберта Саттона, благодаря этой гонке у нас сегодня больше красоты, больше достижений в искусстве и спорте, медицине и фармацевтике, но в то же время постоянная неудовлетворенность и зашкаливающая конкуренция вредят душевному здоровью людей. Такая ситуация провоцирует высоко­мерие по отношению к тем, кого мы считаем менее «достойными», и зависть к более богатым и успешным членам общества.

Хуже всего то, что правила усиливают основные инстинкты человеческой стаи: мы обезьяны, живем группой, конкурируем друг с другом и постоянно боремся за власть.

Яркий пример помутнения сознания, вызванного чрезмерной конкуренцией, — энергетическая компания Enron. Это одно из самых крупных банкротств в истории экономики. Причиной стала доведенная до абсурда конкуренция и слепая вера в собственное превосходство. Джефф Скиллинг, один из руководителей компании, был очень умным человеком, но ужасным руководителем. Он просто не понимал, как устроен человек. Скиллинг считал, что все действуют, руководствуясь исключительно логикой, хотя на самом деле никто так не поступает, включая его самого.

Он взял на работу умных и креативных теоретиков. Молодым выпускникам МВА дали возможность тратить миллионы на воплощение своих инновационных идей. Скиллинг верил, что жадность — мотиватор. Тот, кто не стремится заработать больше, может уходить. Лояльность тоже покупалась деньгами. Скиллинг нанимал людей, которые умели цепляться за жизнь, людей с «крюками». Одним словом, если работник был талантлив в какой-то узкой сфере, все остальное не имело значения. В результате он получил эгоистов, способных всадить нож в спину , потому что именно они обладали нужными ему качествами. От сотрудников не требовалось умения находить общий язык друг с другом. Наоборот, внутреннее напряжение в коллективе создавало конкуренцию, которая, думал Скиллинг, ускорит возникновение новых идей. Его подчиненные оказались невероятно высокомерны, они с презрением относились к компании, которая платила им зарплату. При этом каждый сотрудник получил, по принципу Уолл-стрит, хорошую должность.

Скиллинг придумал систему, в которой работников оценивали по шкале от 1 до 5. Его самого не оценивали. Сотрудникам, получившим единицу, давали самый крупный бонус. Те, кто получал оценку «пять», могли готовиться к увольнению, если при следующем ранжировании не улучшат свои достижения. В отелях висели доски с фотографиями сотрудников и оценкой их коммуникативных навыков и умения работать в команде. Если работник получал пятерку за работу в команде, но при этом приносил компании прибыль, его оценивали единицей. В результате ведущую роль в получении высокой оценки играло умение спорить, обосновывать свою позицию и кричать громче всех. Иногда начальники намеренно саботировали кого-то, чтобы поддержать собственных кандидатов. Вся эта система съедала огромное количество времени и денег: оценочная сессия могла начаться в восемь утра, а закончиться в полночь.

Скиллинг думал, что увеличивает умственный, инновационный потенциал и самоотдачу, а на самом деле он увеличил степень жестокости, себялюбия и жадности. Никого уже не интересовали взаимо­отношения с клиентами, потому что за удовлетворение заказчиков бонусов не полагалось. Enron постепенно завое­вала репутацию компании, которая обворовывает своих собственных клиентов.

В организациях тратят невероятно много времени, придумывая, как эффективнее мотивировать сотрудников на достижение лучших результатов. Разрабатываются системы поощрения, работников оценивают, за достижения дают баллы и регулярно вносят в структуру компании что-то новое. Создаются карты и матрицы результатов, пирамиды, а точнее, «приз­мы» достижений. За пугающими формулировками теряются цели как таковые и возможность взглянуть на них под разными углами.

Разработанная в Гарвардском университете сбалансированная система показателей, или BSC, была слепо перенесена на Финляндию, в публичный сектор и в бизнес. Но эта «карта результатов» была изобретена в среде патологической конкуренции, нельзя ее взять и в неизменном виде начать использовать в другой культуре. В таких условиях этот метод может создать больше предпосылок для зависти, чем для развития. Проблема кроется в логике внутреннего ранжирования.

Оценку в карту результатов вносят так, чтобы достижения одних можно было сравнивать с достижениями других. Идея в том, чтобы внутренняя конкуренция в организации подстегивала сотрудников. Специалист, получивший высокий балл, имеет право на награду. Но, по мнению социолога Ричарда Сеннета, система вознаграждений в фирмах ведет лишь к внутренним конфликтам и интригам. Если работник придумал, как улучшить свои результаты, зачем ему рассказывать об этом другим, ведь тогда он рискует потерять лидирующую позицию. Если все одинаково преуспевают, все будут равны, не будет лучшего — не будет и оснований для дополнительных бонусов.