Вовремя и в рамках бюджета - [12]
1. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby, PA: PMI,
2000.
2. Goldratt, Eliyahu M., The Goal, Great Barrington, MA: North River Press, 1984 (в русском переводе: Голдратт Элияху М., Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. — М.: Попурри, 2007).
3. Popper, Karl R., Objective Knowledge, An Evolutionary Approach, Oxford: Clarendon
Press, 1997, p. 144 (в русском переводе: Поппер К.Р. Объективное знание. Эволюционный подход. — М.: Эдиториал УРСС, 2002).
4. GAO/T-RCED-97-92, “Department of Energy: Improving Management of Major System
Acquisitions,” Testimony, March 6, 1997.
5. GAO-03-570T. Status of Contract and Project Management Reforms. Statement of
Robin M. Nazzaro, Director Natural Resources and Environment. March 20, 2003.
6. GAO/T-NSIAD-97-262, “Space Station: Deteriorating Cost and Scheduler Performance under the Prime Contract,” Testimony, September 18, 1997.
7. Lewis, James P., The Project Manager’s Desk Reference, Chicago: Irwin, 1995, с. 245.
8. Bromilow, F.J., “Measurement of Scheduling of Construction Time and Cost Performance in the Building Industry,” The Chartered Builder, Vol. 10, 1974.
9. Chun, Daniel W. M., and Mohan M. Kummaraswamy, “A Comparative Study of Causes of Time Overruns in Hong Kong Construction Projects,” S)263-7863(96)0039-7, International Journal of Project Management, Vol. 15, No. 1, February 1997.
10. Standish Group, “Latest Standish Group CHAOS Report Shows Project Success Rates
Have Improved by 50%,” по адресу в Интернете http://www.standishgroup.com/ press/article.php?id=2 (информация для книги взята с сайта 29 апреля 2004 года).
11. Leopold, Aldo, Game Management, Madison: University of Wisconsin Press, 1933.
12. Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, Great Barrington, MA: North River Press,
1997.
13. Lambert, L. R. “Cost/Schedule Control Criteria (C/SCSC): An Integrated Project
Management Approach Using Earned Value Techniques,” The AMA Handbook of Project Management, New York: AMACOM, 1993.
14. Kahneman, Daniel, Paul Dlovic, and Amos Tvershky, Judgment under Uncertainty:
Heuristics and Biases, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.
15. Goldratt, Elyiahu, “My Saga to Improve Production,” New Haven, CT: Avraham Y.
Goldratt Institute, 1994.
16. Honeywell Defense Avionics Systems, Albuquerque, New Mexico, Horizons, Vol. 5,
No. 2, February 20, 1998.
17. Rizzo, Anthony, “The TOC Solution of R&D and Multi-Projects Organizations,” Lucent
Technologies, Whippany, New Jersey, January 5, 1998.
18. См. http://www.Goldratt.com (веб-страница Института Голдратта AGI).
Глава 2. ТОС, РМВОК, бережливое производство и шесть сигм
Метод критической цепи в управлении проектами, которому посвящена эта книга, базируется на синтезе классического подхода к управлению (РМВОК [1]) и теории ограничений (ТОС). В свою очередь этот синтез осуществляется при помощи еще двух теорий: «бережливое производство» и «шесть сигм». В настоящей главе мы рассмотрим все эти дисциплины по порядку и увидим, какое отношение в целом они имеют к управлению проектами по методу критической цепи.
Перечисленные выше области знаний позволяют посмотреть на саму систему управления проектами с разных сторон, иными словами, в рамках разных парадигм. Подобный взгляд на проблему под разными углами зрения приводит к более глубокому пониманию теории, лежащей в основе ССРМ, теории, которую я определяю как сплав выработанного доктором Элияху Голдраттом подхода к разработке графика проекта с использованием критической цепи и положений «Руководства к своду знаний по управлению проектами» РМВОК. Понимание теории поможет вам решать нестандартные вопросы, возникающие при реализации конкретных проектов в конкретных обстоятельствах.
На рис. 2.1 видно, как по-разному подходят к описанию системы управления проектами представители разных теорий. Так, в случае с РМВОК характеристики реальных проектов сравниваются с идеальной моделью, изложенной в этом стандарте и, следовательно, являющейся, с точки зрения РМВОК, правильной. При таком подходе вряд ли причиной неудач может быть признан какой-либо из элементов самой модели. Скорее,
неудачи в проекте будут связываться с неверным применением подхода, описанного в РМВОК в качестве модели. То же самое справедливо практически для любой ныне издающейся литературы по управлению проектами. Как отметил доктор Деминг, нельзя ожидать каких-либо значительных перемен в замкнутой системе, новые знания всегда приходят извне. При столкновении с системными проблемами изолированная концепция РМВОК будет лишь предлагать усилить контроль за правильным применением идеализированной модели.
Я часто получал отзывы, показывающие, что люди неправильно оценивают мое отношение к РМВОК, отчасти основываясь на высказываниях из предыдущего параграфа. Якобы я не разделяю положений РМВОК и/или всей сопутствующей литературы. Это не так. Я считаю, что РМВОК — наилучший свод информации о том, как эффективно вести проекты, и настоятельно рекомендую менеджерам проектов научиться использовать эту информацию и получить степень РМР (профессионал в области управления проектами). Являясь ярым сторонником принципа непрерывного совершенствования РМВОК, я участвовал в подготовке двух последних редакций. Я рассматриваю этот труд как часть работы, которую веду по улучшению систем управления проектами. Надеюсь, что некоторые методы, описанные далее в нашей книге, по мере распространения будут включаться в РМВОК. Я также полагаю, что следование многим положениям РМВОК является обязательным условием успешного применения ССРМ, и об этом в свое время еще расскажу.
