Вовремя и в рамках бюджета - [10]

на проект «Аполлон» были приглашены три разных компании, которые предложили три разных решения по очень сложным разработкам. Выбран был один основной поставщик, а два других остались в качестве запасных — на случай, если решение первого не сработает. Была запланирована масса тестов и повторных проверок (и в ходе их проведения случился ряд весьма зрелищных срывов). Да, это затратный метод управления неопределенностью, но он работает. Руководствуясь теми же рассуждениями, Голдратт предположил, что причиной большинства неудач на проектах является отсутствие эффективного управления неопределенностью. В главе 3 мы рассмотрим эту гипотезу более тщательно. Если он прав, то решением может стать создание такой проектной системы, которая способна справиться с неопределенностью.

1.2.5. ПРАВИЛЬНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ

Здесь мы имеем в виду реализацию плана решения проблемы. Проектом является совершенствование самой проектной системы.

В очерке «Сага об улучшении производства» (My Saga to Improve Production) [15] Голдратт пишет:

«Я не сразу дошел до этого, но в конце концов простейший ответ сам бросился в глаза: трата сил на установку программного обеспечения не давала людям на заводе сосредоточиться на проведении необходимых изменений — в основополагающих концепциях, в системах измерений и в процедурах».

Похожий феномен наблюдается и при многочисленных попытках улучшить качество управления проектами, и выясняется, что бороться с ним нужно будет практически всякий раз, когда компания решает внедрить ССРМ. Многие сразу же сосредотачиваются на софте как на панацее. Однако софт сам по себе никогда не является решением, и если сфокусироваться на нем, то больших улучшений не достичь. В других случаях решения по улучшению существующей системы трактуются как требования все большей детализации и создания все новой документации. При этом часто запускается новая база данных или программа для управления проектами. Все это лишь еще больше отвлекает людей от реализации проекта. И мало что меняется в лучшую сторону. Конечно, если изо всех сил внедрять дефектную систему, больших улучшений не произойдет. В главе 10 дается эффективный план по внедрению системы ССРМ.

1.3. Добиваемся успеха при помощи ССРМ

Мы сформулировали проблему и показали, что существующие теории нуждаются в совершенствовании. Следующим шагом должна стать разработка нового подхода к управлению проектом — ССРМ. Ожидается,

что эта новая теория также будет критически осмыслена и при применении обеспечит стабильно более высокий уровень качества реализации проектов. Хотелось бы видеть улучшение не на 5, а на 50%. Опираясь на данную теорию, мы также должны суметь объяснять причины уже имевших место успехов и неудач и делать оправдывающиеся прогнозы по готовящимся проектам. Опыт применения данного подхода демонстрирует гораздо больше преимуществ, чем обычно ожидается при внедрении новых методов. И все они тоже объясняются новой теорией. Вот перечень этих преимуществ (по сравнению с методом критического пути).

Увеличение количества успешно завершенных проектов:

• проекты всегда завершаются вовремя;

• проекты решают все поставленные задачи;

• проекты завершаются в рамках бюджета;

• проекты приводят к усилению положения компании на рынке и росту бизнеса.

Сокращение времени реализации проектов:

• работы завершаются вдвое (а иногда и более) быстрее, чем ранее при реализации подобных проектов;

• объем плана проекта сокращается как минимум на 25%;

• значительно уменьшается длительность сложных проектов;

• снижается количество изменений на проектах;

• коммерческие проекты раньше начинают приносить прибыль;

• инвестиционные проекты окупаются быстрее.

Повышение степени удовлетворенности проектной команды:

• уменьшается путаница от возникновения множества пересекающихся задач;

• появляется возможность заниматься одновременно лишь одной задачей;

• снижается количество изменений;

• снижается количество переделок;

• снижается давление на проектную команду со стороны менеджеров отдельных проектов;

• снижается количество ситуаций типа «если не сделаешь, нам конец» (то есть задач, жестко привязанных к конкретным датам);

• исполнители пользуются информацией о буфере, чтобы определить приоритетность своих задач;

• снижается количество случаев внезапного появления новых приоритетных задач;

• упрощается система измерений;

• статус выполнения плана определяется легко и быстро;

• имеется информация о фактическом статусе проекта, то есть нет необходимости дожидаться появления финансовых отчетов;

• можно мгновенно получить статусный отчет по буферу, по цепи и по задаче;

• отчет по буферу определяет дальнейшие решения;

• отчетность по буферу вынуждает при принятии решений фокусироваться на приоритетах руководства (они видны по датам начал работ в графике).

Упрощение управления проектом:

• менеджеру проекта предельно ясно, на чем необходимо сосредоточить усилия (критическая цепь, сокращение случаев раннего старта);

• упрощение планов проектов уменьшает количество бумажной работы;

• упрощается процесс отчетности по статусу проекта;

• дальнейшее планирование или действия зависят от результатов измерений;