Вопреки. Как оставаться собой, когда всё против тебя - [28]
Нет. Серьезная? Почти всегда».
Команда уже давно подметила, что иногда под наплывом чувств я фокусируюсь (и даже фиксируюсь) на какой-то мыли или идее – они называют это «Брене в аэродинамической трубе». Говорят, в такие моменты со мой трудно даже устоять рядом, не то что противоречить. И вот я снова зафиксировалась! Глава администрации. Управляющий аэродинамической трубой. Посмотрела на коллег и сказала: «Эта позиция может стать решающим фактором успеха. Давайте изберем главу прямо сейчас.
Здесь и сейчас!»
Топ-менеджеры бросали неодобрительные взгляды. Но я упивалась свободой после долгого отчаяния и отказывалась их замечать. Глубоко вдохнув, я сказала: «Если мы не начнем сейчас, завтра ничего не поменяется. Мы же этого не хотим, правда?»
Мои сотрудники замолчали. Я открыла чистый лист в рабочем блокноте и написала крупными буквами: ГА. Ниже я пронумеровала пункты списка, чтобы записать одна за другой все обязанности главы моей администрации. Как только я все это передам, у меня снова будет ощущение, что я живу своей жизнью. Ужасно заманчиво.
Все притихли. Я оторвалась от своего списка и увидела, что Сюзанна подняла руку. Она хотела что-то спросить.
У нее было красноватое лицо.
Я улыбалась, потому что это выглядело забавно: почему бы ей просто не сказать, зачем нужна рука? Я посмотрела на нее и сказала: «Да, Сюзанна?»
Лицо у Сюзанны горело, но говорила она уверенно. Она смотрела мне в глаза и медленно произнесла: «Я хочу напомнить всем присутствующим, особенно топ-менеджерам, что мы принимали решение не нанимать людей и не переводить их на другие позиции во время крупных совещаний. Мы договаривались не бежать вперед, а проговаривать все не спеша в маленьких командах до того, как мы примем решение вроде такого».
Я почувствовала, как из меня выходит воздух. Позже Стив сказал, что я даже внешне сдулась, как шарик. Легкость, радость и надежда оставили меня. Я недовольно смотрела на Сюзанну. Разочарование быстро превращалось в гнев. Но не успела я сказать ни слова, как Сюзанна продолжила: «Я не согласна, что у нас всего два варианта: или начнем сейчас, или завтра ничего не поменяется. Мы будем работать над этой задачей до того момента, пока все не поменяется. Но мы вообще-то договаривались не принимать решений в таких условиях, и я не согласна нарушать это правило».
Объявили перерыв. Я убежала в туалет и разрыдалась. Мне было так тяжело! Я чувствовала себя совершенно изможденной. Я нуждалась в помощи и поддержке. В итоге я прорыдала минут пять и почувствовала глубокую благодарность Сюзанне. Она была совершенно права. Невыносимо трудно отказываться от волшебной таблетки, даже несмотря на то, что под ее облаткой – брехня.
Отчаянные моменты требуют отчаянных решений, а последние часто замешаны на брехне. Сюзанна ждала меня снаружи. Я вышла и поблагодарила ее за отвагу. Она ответила, что хорошо знает, как ужасно я себя чувствую из-за рабочей нагрузки и как важно решить эту проблему. Она обещала, что вместе мы найдем решение, и попросила не торопиться.
По сей день Сюзанна описывает этот момент как один из самых сложных в нашей совместной работе. Возразив начальнице, она ступила в самые настоящие дикие условия. Все остальные молчали. Она чувствовала себя незащищенно и одиноко, ей было страшно. С того дня мне стало понятно, что я могу доверить Сюзанне что угодно. В итоге чуть позже именно она стала президентом «Группы исследований и образования Брене Браун», а я делегировала ей принятие ежедневных решений. Она отлично справляется.
После того случая вся команда поняла, насколько важно поддерживать в наших компаниях обстановку, в которой возможна настоящая причастность. Если руководитель ждет от сотрудников риска, мнений, обратной связи, искренности, инноваций – нужны условия, в которых можно не бояться все это проявлять. Нужны руководители, которые поддержат решение профессионала выйти в дикие условия, принадлежать себе и отвечать правдой на брехню.
Корректность тоже очень важна. Новые исследования говорят о том, как грубость и небрежность в общении до основания разрушают команды и организации. Кристин Порат, преподаватель менеджмента в Джорджтаунском университете, пишет: «Некорректное поведение плохо сказывается на командной работе, мешает сотрудничеству, подрывает психологическую безопасность, снижает общую эффективность группы. Унижающие или дискредитирующие комментарии, оскорбления и другие проявления грубости разрушают уверенность в себе, ставят под удар доверие и уничтожают искреннее желание помочь даже у тех, кто не был мишенью таких проявлений»[35]. Она обращается к своему исследованию и прочим данным, чтобы показать: корректное и уважительное поведение внутри группы повышает отдачу от работы и укрепляет связи.
Мне удалось взять интервью у тренера Национальной футбольной лиги Пита Кэрролла[36] – он тренирует «Сиэтлских Морских Ястребов». Вот что он рассказал о настоящей причастности и смелом лидерстве:
«Безусловно, гораздо проще руководить в культуре с жесткими правилами и стандартами – пусть все подстраиваются. Тех, кто подчиняется, можно ставить в пример, тех, кто сопротивляется – затыкать. Но таким образом можно много чего упустить – например, возможность помочь членам команды разобраться в своих талантах и умениях. В «культуре подстраивания» упущена возможность понять, что происходит внутри каждого игрока, чего ищет их душа. Руководитель, стремящийся к настоящей причастности, обеспечивает условия, в которых уникальность будет не подавлена, а отпразднована. Такому лидеру нужны игроки, готовые проявлять все лучшее, что у них есть. Моя работа тренера – распознавание личного вклада каждого. Сильный руководитель поможет игроку поверить в себя».
