Вопреки абсурду. Как я покорял Россию, а она - меня - [10]

Примерно в это же время я стал замечать, что и мое отношение к России и россиянам в корне меняется. Например, я начал болеть за российских спортсменов и российские команды, что раньше мне было не свойственно.

Кроме того, я стал обращать внимание на то, как односторонне изображают Россию западные СМИ. Однажды я вез детей в школу и увидел группу людей, человек шестьдесят-восемьдесят, с флагами и транспарантами, совершенно спокойно стоявших на тихой улочке недалеко от американского посольства. Думаю, мало кто вообще их заметил.

Когда вечером я включил телевизор и попал на новости американского канала, там шел сюжет о беспорядках в Москве. Та самая небольшая и мирная группа, мимо которой я проезжал утром, была снята с такого ракурса, что казалась огромной грозной толпой, собравшейся у стен американского посольства. У москвичей такие репортажи не вызывают ничего, кроме раздражения, и живущие здесь иностранцы часто это обсуждают. К сожалению, западные средства массовой информации почти всегда изображают Россию в преувеличенно негативном свете.

БЕСЦЕННЫЕ ГОДЫ УПУЩЕНЫ

После августа практически все иностранные компании, планировавшие развитие бизнеса в России, стали закрывать свои московские офисы и уезжать. Некоторые, основательно подготовившиеся к открытию бизнеса, проклинали сложившиеся обстоятельства, поскольку свертывание проекта было уже нецелесообразно и препятствий, кроме страха акционеров, для дальнейшего развития не было. Но этот страх оказался для них решающим.

Тогда невозможно было даже помыслить, чтобы западная компания представила на утверждение акционерам программу миллионных инвестиций. Акционеры, которые считают долгосрочной перспективой период между квартальными отчетами, не в состоянии взглянуть на такой проект глобально. Это вечная дилемма публичных компаний. Поэтому позиция Ингвара Кампрада по этому вопросу всегда была предельно жесткой: ИКЕА должна оставаться частной компанией. Я всегда считал структуру собственности ИКЕА нашим большим преимуществом. Особенно она пришлась кстати во время нашего выхода на российский рынок. Кто знает, стало бы это вообще возможно при иной структуре…

Сегодня многие компании, покинувшие Россию в 1998 году, снова выходят на этот рынок. Но они уже упустили бесценные годы, не говоря о потерянном доверии российских властей. Для ИКЕА же ни тогда, ни позже вопрос отказа от инвестиций не ставился. Мы обсуждали не кризис, а открывающиеся перспективы. Вот как мы оценивали последствия случившегося экономического катаклизма:

Цены на импортные товары станут для большинства российских потребителей непомерно высокими.

Сбережения и доходы среднестатистической российской семьи существенно снизятся.

Многие иностранные компании уйдут из России или заморозят свои проекты.

Банковская система так или иначе временно «просядет».

Появится больше возможностей для закупки российской продукции.

Станет легче набрать высококвалифицированный персонал.

Цены на землю упадут, а выбор – вырастет.

Переговоры с российскими властями должны проходить существенно легче.

Оценка оказалась верной.

Из-за того, что импортные товары стали для большинства россиян недоступными, мы еще активнее стали развивать контакты с российскими производственными предприятиями, хотя и раньше пытались закупать как можно больше товаров в России.

Еще до августа 1998 года мы вели переговоры с некоторыми ритейлерами о возможной аренде площадей в наших будущих типовых центрах. Интерес к этому проекту выказывали многие действовавшие в России иностранные компании, в том числе Французская торговая сеть Carrefour. Однако после дефолта она, как и часть других предполагаемых арендаторов, закрыла свой московский офис. Поскольку сами мы никогда не занимались девелоперской деятельностью, мы поняли, что строительство торговых центров пока придется отложить. И стали делать то, что хорошо умеем, – то есть строить магазин ИКЕА, чтобы потом дополнить его торговым центром.

«ДАЙТЕ ПОГРУСТИТЬ!»

Моя семья привычна к переездам. Мы часто оказывались в странах, где у ИКЕА еще не было своих структур для помощи сотрудникам. Мы привыкли самостоятельно оформлять визы и разрешения на работу, искать себе жилье, обзаводиться машиной, телефоном и всем необходимым для обустройства быта в чужой стране. При определенном терпении, которое чаще всего приходилось проявлять моей жене, нам это практически всегда удавалось.

В России же это оказалось совершенно невозможным без помощи российских коллег, которые уже имели опыт прохождения всех этих запутанных административных лабиринтов. Моя семья всегда будет искренне признательна российским друзьям из закупочного офиса в Москве за помощь и поддержку.

Впрочем, моя жена Анна, которая всегда была культурным и социальным центром нашей семьи, довольно быстро освоилась в этом совершенно новом окружении. Старшая дочь, Линда, немедленно обзавелась друзьями в школе и чувствовала себя как дома.

Младшая, Майя, напротив, никак не могла привыкнуть и все время хандрила. Она всего пару лет изучала английский дома, в Швеции, а до этого, когда мы жили в Швейцарии, учила французский. Здесь она поступила в англо-американскую школу, где все предметы преподавались на английском языке. Кроме того, у нее день рождения весной, поэтому ее зачислили в класс на год старше, то есть ей пришлось нагонять программу. Иными словами, она была вынуждена в авральном порядке осваивать устройство кровеносной системы и дифференциалы по-английски. Она не все понимала, испытывала трудности в общении и чувствовала себя изгоем. Когда дома мы старались ее утешить, она с несвойственной ее возрасту мудростью отвечала: «Знаю, знаю – все будет хорошо, просто должно пройти немного времени, и я привыкну. А пока оставьте меня в покое и дайте погрустить!» Представьте, как тяжело это было слышать родителям. Но, как она и сказала, со временем и правда все наладилось. Когда чуть позже мы спросили, не хочет ли она вернуться обратно в Швецию, Майя уверенно отказалась. На это мы, собственно, в глубине души и рассчитывали.