Вертолёт, 2008 № 01 - [4]

Экспертный совет при генеральном директоре ОАО «Вертолеты России» будет рассматривать достаточно узкий круг принципиальных вопросов. Общие технические проблемы будут вынесены на рассмотрение специалистов более широкого уровня.

— Андрей Борисович, какие самые важные задачи стоят перед ОАО «Вертолеты России»?

Ми-28

Стенд МВЗ им. М.Л. Миля, МАКС-2007

— Прежде всего, это формирование в рамках принятой стратегии реальных планов. Чтобы она не осталась декларацией о намерениях, должно идти формирование политики в области производственной структуры, реализации модельного ряда, тех документов, которые позволят эту стратегию претворить в жизнь. Этому будет посвящена коллегия холдинга. В работе коллегии участвует и наша управляющая компания «Оборонпром». В коллегию входят все генеральные директоры предприятий холдинга и ведущие специалисты. В рамках коллегии организованы несколько рабочих групп. Механизм работы только запускается, наша задача создать гибкую структуру, готовую к изменениям в зависимости от рыночной ситуации. Нужно найти верную модель в наших конкретных российских условиях, это главная задача. Решение внутренних вопросов — это продолжение корпоративного строительства. Мы должны закончить имущественное преобразование и продолжать структурное. В кратчайшие сроки необходимо создать вертолетный научный технический комплекс, интегрированное КБ. Если в ближайшие три года не завершим намеченного, нам уже будет тяжело догнать уходящий поезд.

— Какие основные проблемы российского вертолетостроения требуют немедленного «реагирования»?

— Прежде всего, проблема удовлетворения спроса. Заявки, которые приходят на Ка-226, Ми-8, превышают производственные возможности. Конечно, с одной стороны, это проблема приятная, лестная для нашего производителя, с другой — она заставляет серьезно задуматься о второй и третьей линиях кооперации. В настоящее время часть предприятий, производящих оборудование и комплектующие, оказалась за пределами России, что создает определенные трудности для отечественных вертолетостроителей. В этой области необходимы кардинальные изменения. Если мы это не сделаем, то не сможем поставлять заказчику продукцию в нужном количестве. Вторая серьезная проблема — скорейшее получение инвестиций для реализации запланированного модельного ряда. В рамках этих инвестиций будут выделены средства и на модернизацию производственной базы. Нужно просто браться за дело, нужно просто работать. Как сбалансировать систему управления — тоже задача.

— Реорганизация производства — процесс болезненный. Как Вы думаете минимизировать издержки, чтобы не потерять кадры, что планируете сделать для этого?

Ка-32

Ка-52

Ка-60

— Любые изменения в компаниях, а тем более такие большие изменения, в силу психологических причин сначала встречают отторжение. Некоторым не нравятся перемены, привычка берет свое. Понимая все сложности этого процесса, все опасности, мы создали специализированную рабочую группу. Она занимается анализом проблем, поиском путей их решения или, по крайней мере, их минимизирования. Есть проблемы и со «старыми» кадрами, есть и с молодыми. Это нормально. Мы хотим создать социальный или кадровый проект, пока не знаю, как он будет назван. Он будет нацелен на анализ и постоянный мониторинг кадровой ситуации. В рамках проекта будет разработан подпроект — создание корпоративного университета. Мы должны создать свою систему подготовки, выращивания кадров, повышения квалификации. Готовить свой персонал и на нем базировать кадровую политику. Осталось мало конструкторов и технологов. В настоящее время появилось очень много менеджеров, но далеко не все из них являются настоящими профессионалами своего дела. Недавно мы провели на эту тему специальный семинар. Собрали кадровиков, руководителей отделов предприятий. Долго спорили и пришли к выводу, что без корпоративной системы подготовки кадров прожить невозможно. В ближайшие месяцы будем формировать команду, которая этот проект будет реализовывать.

— Перед холдингом стоят достаточно амбициозные задачи, одна из них — завоевать со временем 15–20 % мирового рынка вертолетной техники. Какие первые шаги нужно предпринять, чтобы задуманное стало реальностью?

— Одной из важнейших задач, без решения которой мы не сможем ничего сделать, является изменение систем послепродажного обслуживания. Мы должны быть рядом с заказчиком вплоть до окончания срока службы вертолета. Если такую систему сервиса удастся выстроить, 15 % рынка будут наши. Это задача не менее сложная, чем формирование модельного ряда, задача многоплановая. Первоначальные действия — это расширение сети сервисных центров. Нужно дойти до потребителя в тех регионах, где эксплуатируется наибольшее количество российских машин. Мы по возможности должны отдать права дилерства на различные сервисные услуги. Выстраиванием этой системы сейчас занимается «Вертолетная сервисная компания». Летом приступим к реальным действиям.

— Не секрет, что очень много нареканий вызывает документация по российским вертолетам, поставляемым за рубеж. Что делается в этом направлении?