Вертолёт, 2003 № 04 - [27]

Критерий истины, как известно, практика. Именно практика показала действенность такого подхода. В последние 10-15 лет многие российские предприятия начали менять свои приоритеты в вопросах проектирования и производства вертолетной техники, делая ставку на легкие вертолеты, на которые в нашей стране большой спрос. Следует отметить разработку фирмой «Камов» легкого Ка-226 на базе вертолета Ка-26, проектные работы по вертолету Ми-60МАИ, активизацию работ по модернизации вертолета Ми-2 (вариант Ми-2А). Но особенно показателен з этом плане проект создания вертолета «Ансат». Это первая машина, созданию которой предшествовали специальные маркетинговые исследования, позволившие не просто определить потребность рынка, но и понять, как загрузить простаивающие из-за сокращения объемов работы производственные мощности. Иными словами, маркетинговые исследования были нацелены непосредственно на оптимизацию управления предприятием. При этом руководство завода рискнуло начать работу над машиной «с чистого листа». Можно сказать, «Ансат» проектировался не «под предприятие», а «под рынок», под нужды эксплуатанта, и особенно российского. Проект создавался как социальный в том смысле, что мог решить проблему сохранения рабочих мест, а значит, в перспективе опять-таки работал на стабилизацию и развитие. Заметим, что параллельно на КВЗ шла работа совсем по другой схеме – речь идет об участии завода в программе создания Ми-38. Суть различий такова: вертолет нового поколения Ми-38 шел на замену Ми-8, при его разработке учитывался опыт создания и эксплуатации Ми-8, однако если «Ансат» разрабатывался с учетом реальных потребностей рынка, то Ми-38 в определенном смысле должен был формировать эти потребности.

Надо отметить, что в свое время при создании маркетинговой службы на КВЗ к работе были привлечены специалисты, занимавшиеся эксплуатацией, а не чистые маркетологи. Это были люди, которые из первых рук знали потребности эксплуатанта, хорошо представляли, насколько продукция завода может отвечать потребностям рынка, а также были осведомлены о состоянии производства. Сегодня трудно сказать, создавалась ли служба «сознательно», или руководство завода действовало интуитивно, но время показало правильность такой кадровой политики.

Маркетинг – это инструмент не только оперативного, но и долгосрочного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ, организации инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия. Поэтому управление маркетингом можно назвать процессом стратегического планирования, в котором решаются задачи улучшения качества продукции, постоянной и своевременной модернизации производства, а также поиска путей интенсификации и оптимизации коммерческих усилий.

Говоря о необходимости менять психологию производителя в русле новой маркетинговой стратегии, нужно учесть еще один момент. Дело в том. что работа в новых условиях ведет к изменениям в самой структуре предприятия. Тому есть несколько причин. Аналитическую деятельность маркетинговых служб можно сравнить с коромыслом. Одно плечо его – исследование рынков сбыта, второе – исследование деятельности предприятия, выявление стратегических преимуществ и обнаружение болевых точек. Поэтому руководитель маркетинговой службы должен не только иметь доступ в разные подразделения производства, влиять на решение вопросов сбыта, но и участвовать в процессе принятия решений по перспективам развития предприятия. Это вполне оправданно, так как маркетинг – способ организации оптимальной связи производителя и потребителя, поиска инструментов, позволяющих сохранить баланс интересов производителя и потребителя. Более того, речь идет о сознательном нарушении жесткой управленческой вертикали, о некотором рассредоточении управленческих функций, частичной их передаче в сбытовые звенья предприятия, куда перемещается центр выработки коммерческих и технических решений.

Какие возможности мы при этом, получаем? Прежде всего, возможность оперативно менять тактику управления, действовать не в жестко установленных плановых сроках, а по мере обнаружения потенциально опасных тенденций на рынке. Кроме того, предприятие может прогнозировать варианты возможных ситуаций на рынке и иметь з своем, «портфеле» определенный набор методов для преодоления возникающих затруднений.

К сожалению, наследие плановой экономики, когда производственники должны были выполнять планы, спущенные сверху, дает о себе знать до сих пор – новая ситуационная тактика приживается нелегко, а к аналитикам на производстве относятся просто с некоторой настороженностью. Как в том грустном анекдоте: зачем думать, как достать плод с дерева? Надо просто дерево трясти. Вот и трясем мы «дерево» нашего производства, а падают нам на голову, в основном, шишки, а не съедобные плоды. А между тем. непрерывный сбор и обработка информации – одна из важнейших основ ситуационного управления в условиях конкуренции.

Не хотелось бы тратить много времени на констатацию прописных истин – без маркетинга сегодня не обойтись. Зто очевидно. На основе грамотной маркетинговой политики предприятие должно выстраивать конкурентную стратегию своего присутствия на рынках. Эта стратегия носит двойственный характер. С одной стороны, она должна учитывать, насколько качество выпускаемой продукции соответствует сегодняшним, требованиям. рынка, и использовать реальный потенциал производства, с другой – отслеживать тенденции развития отрасли, чтобы своевременно модернизировать производство для выпуска продукции, которая будет востребована в ближайшие 10-15 лет. При этом нужно помнить, что и сама конкурентная стратегия должна совершенствоваться. Как показывает практика, такая смена должна происходить каждые 7-10 лет, в противном. случае маркетинг не будет приносить никакой пользы, а зачастую может и навредить.