Великие, а не большие - [16]

Если даже не говорить о стратегии, это изменение заставило Мейера иначе думать о компании. До тех пор Union Square Hospitality Group была собранием отдельных ресторанов. Но по мере того, как обрисовывались перспективы, Мейер понял: ему нужно сосредоточиться на организации в целом и на том, какой он хочет ее видеть. Какой должна быть степень централизации и что именно должно быть централизовано? И в каких отношениях сотрудники будут с компанией? К какой организации отнесли бы себя официанты, скажем, в Union Square Café в первую очередь: к этому ресторану или к Union Square Hospitality Group? «Мы часто обсуждаем эти вопросы, – сказал Мейер. – Меня вполне устраивает то, что люди преданы в первую очередь своему ресторану, а потом уже Union Square Hospitality Group. Я никогда не отходил от идеи, что главное – создать превосходные рестораны, и у нас все будет хорошо. А если они создают впечатление стандартных клонов более крупной организации, кому это нужно?»

Это интересный пример баланса. Рестораны должны обладать явными признаками того, что они входят в Union Square Hospitality Group, но при этом быть непохожими друг на друга. В дополнение к общей для всех них культуре каждый из них должен обладать своей характерной атмосферой. Мейер сравнивал их с детьми: у каждого своя личность, но все они, без сомнения, – члены одной семьи. Часть их ДНК должна быть одинаковой, а часть – различаться.

Мейер признал, что некоторые проблемы еще не решены: «Обязательно нужно, чтобы все знали: что-то должно быть неизменным, и это не обсуждается. Но для меня это в основном ограничивается отношением к людям. А в остальном, думаю, нужны различия в виде, вкусе и аромате. Тогда и интерес не исчезнет».

Какими же были риски? Разве не должно было что-то потеряться, если бы компания стала слишком большой? Способна ли крупная компания поддерживать впечатление тесных отношений с клиентами? «Может быть, лично со мной у них не будет такого впечатления, – заметил Мейер, – но клиенты точно хотят ощущения тесных отношений с рестораном. Сегодня утром, придя на работу, я прочел три письма от клиентов с восторженными рассказами, как им уютно в моих ресторанах. В одном письме хвалили за создание такой атмосферы метрдотеля, во втором менеджера, а в третьем – официанта. Взять заказ, приготовить еду для людей, накормить их и управлять процессом – не то же самое, что руководить крупной корпорацией. Наши люди управляют рестораном, чувствуя свою ответственность за качество его работы. Но, несомненно, самая важная задача для нас – никогда не терять душу. Если это случится, рост не будет меня интересовать».

В целом Мейер оптимистичен. Он думает, что ему по силам и дальше расширять компанию, не теряя ее души. Но все это только потому, что он не поддался на уговоры расширяться в первые годы, прежде чем был готов решить эту задачу, не жертвуя душой. Отказываясь от расширения, он не терял свободу и способность выбирать, насколько активно и быстро расти.

И это еще один урок: если вы хотите иметь выбор, то должны бороться за него. Все успешные компании испытывают давление, цель которого – заставить их расти; это давление исходит от множества сторон – клиентов, сотрудников, инвесторов, поставщиков, конкурентов. Как мы убедимся позже, если уступить давлению, то эти силы сделают выбор за вас и вы утратите возможность прокладывать свой маршрут самостоятельно.

Глава 2 Кто здесь главный?

Когда в 1988 году Мартин Бабинек открыл свою компанию, он и подумать не мог, что она однажды войдет в число наиболее динамично растущих в США или что он будет готовить ее к выпуску акций на рынок либо продаже венчурным капиталистам. Тогда, в начале, обе эти перспективы его бы не особенно обрадовали. «К чему я стремился? Открыть небольшую компанию, которая обеспечит мне нужный стиль жизни, обрести независимость от корпоративной бюрократии и свободнее распоряжаться своим бизнесом и жизнью», – объясняет он. Но не такая компания получилась в итоге у Бабинека, и его опыт демонстрирует, кто и как пытается вынудить расти все организации, включая 14 небольших гигантов в нашей выборке.

Тогда Бабинеку было 33 года; предыдущие 12 лет он проработал HR-менеджером в государственном ретейлере Navy Exchange с оборотом в три миллиарда долларов и магазинами на базах ВМС США по всему миру. Помотавшись по миру – из Дэвисвилла в Сиэтл, оттуда в Йокосуку, потом в Неаполь и Окленд, он с женой Кристой, недавно родившей их первого ребенка, захотел осесть в Сан-Леандро, немного южнее Окленда, где они купили дом.

Бабинеку осточертела корпоративная бюрократия, и он готов был пуститься в самостоятельное плавание. К тому времени он два года изучал различные бизнес-возможности, и ни одна ему толком не подходила. Но однажды, участвуя в национальной конференции HR-менеджеров, он узнал о новом типе организаций: компаниях по лизингу персонала. Это аутсорсинговые компании, которые удовлетворяют кадровые потребности малых и средних предприятий, предоставляя им доступ к опыту, услугам и страховым тарифам, которые иначе те не могли бы получить. Это часто называют кадровым лизингом. Через два месяца Бабинек уволился и открыл собственную компанию по лизингу персонала, TriNet, на 5000 долларов сбережений.