Великие, а не большие - [15]
Но со временем у Мейера поубавилось антипатии к росту – по ряду причин. Во-первых, у него были руководящая команда, группа партнеров и сотрудники, способные достойно справиться с ростом и жаждавшие новых задач. «В нашей команде я вхожу в число тех, кто меньше всего говорит о росте, – говорит он. – Я решил окружать себя людьми, которые жаждут роста. Они амбициозны. Если вам нужно, чтобы ресторан долго сохранял отличный статус, без амбициозных сотрудников не обойтись. Не все участники каждой команды заинтересованы в росте, но единственный способ держать в тонусе такой 19-летний ресторан, как Union Square Café, – подбирать сотрудников, которые стремятся находить более эффективные методы работы каждый день. Со временем количество таких людей достигает критической массы. И моя обязанность – знать об устремлениях сотрудников и направлять их в нужное русло».
В 2004 году Мейер направил в новое русло устремления всей компании и существенно изменил ее, как и свою роль в ней, взявшись за колоссальную задачу: открыть новый ресторан и два новых кафе в реконструированном и отремонтированном Музее современного искусства (Museum of Modern Art – MoMA) на Западной 53-й улице на Манхэттене. Этот ресторан назвали The Modern, и его появление ознаменовало конец правила пяти минут. «Чтобы добраться туда от дома за пять минут, мне нужно было бы нанять машину с шофером и расчистить отдельную полосу движения по Мэдисон-авеню, – объяснил Мейер. – Открыв The Modern, мы перешли черту. Теперь я не могу посетить все заведения за время одного обеда или ужина. Так что я, очевидно, превращаюсь из ресторатора в СЕО ресторанной компании».
The Modern стал важным шагом и для всей компании, подчеркнув изменения, которые она претерпела за предыдущее десятилетие. В начале 1990-х Мейера уговаривал открыть ресторан в MoMA один из его постоянных клиентов в Union Square Café – книгоиздатель Пол Готтлиб, состоявший в попечительском совете музея. Предложение было заманчивым: Мейеру нравилось открывать рестораны на основе идей, по его словам, «позаимствованных из его жизненного опыта», и MoMA в этом плане идеально ему подходил. Когда Мейер рос в Сент-Луисе, его мама была владелицей местной художественной галереи, и у семьи был абонемент MoMA, дома у них всегда висел календарь этого музея. Но в 1994 году ни Мейер, ни его компания не были готовы открыть ресторан в MoMA. Однако к 2004 году они до этого дозрели.
Во многих отношениях этот проект по сути отличался от всех предыдущих. В новых кафе появился элемент, с которым компания никогда раньше не сталкивалась: клиентура «поневоле». «Мы старались поставить себя на место людей, которые туда придут, – сказал Мейер за несколько недель до открытия. – Все остальные наши рестораны обособлены. Кто знает, что делали клиенты до прихода туда? Может, они прилетели откуда-нибудь на самолете, закончили деловую встречу, пришли из номера в гостинице или прошли 20 кварталов специально ради него. Но кафе в музее проектируются специально для посетителей. Так что мы попытались понять, чего хотят люди, пробыв в музее какое-то время: час, два часа, три, может, с детьми, может, приехавшие из другой страны. Для нас это совершенно новый опыт. Он меняет наше понимание того, на какой продукт и тип сервиса будут настроены клиенты. Обслуживание должно быть быстрым, потому что вы и так делаете себе подарок, выделив время на приобщение к искусству. Зачем есть в музее? Наверное, чтобы присесть, дать ногам отдохнуть и заморить червячка. А наша работа – разобраться, что мы можем добавить к диалогу этих трех основных потребностей».
Этот проект отличался и своей заметностью, что усилило напряжение, но и открыло больше возможностей. «Контекст в этом случае гораздо шире самого ресторана. Музей – система координат для нас. Если бы ресторан стоял где-нибудь в переулке, то его тема зависела бы только от него. А здесь тема гораздо шире. Ресторан как будто несет мощная приливная волна. Заметность приносит ему пользу, но он должен оправдать ее».
С открытием The Modern количество сотрудников компании перевалило за тысячу, ожидался дальнейший рост. Руководящая команда разработала стратегию предстоящего расширения. Тем временем Мейер изменил подход к процессу: «Раньше я всегда искал в новом ресторане в первую очередь хорошую идею, сейчас я ее тоже ищу, но и изучаю, подходит ли она для наших планов роста. Мы четко знаем, что нас интересует, а что нет. Мы считаем, что уже открыли достаточно ресторанов высшего класса. С другой стороны, мы создали Shake Shack. Значит, нам не чужды проекты поменьше, не такие пафосные, которые можно воспроизвести в другом месте».
Одна из целей этой стратегии состояла в том, чтобы сотрудники смогли переходить с одной позиции на другую внутри компании. Польза была двоякой: люди получали возможность расти и находить новые интересные задачи, не уходя из Union Square Hospitality Group, а Мейер не только удерживал талантливых сотрудников, но и с их помощью мог «заронить зерна роста в любой новый проект». «В Blue Smoke на момент открытия были шеф-повар и директор, которые по восемь лет отработали в Union Square Café, заместитель директора по обслуживанию с пятью годами опыта в Gramercy Tavern, шеф-кондитер с тремя годами опыта в Tabla и Eleven Madison Park и так далее. Мы уверены: если мы способны добиться того, чтобы в ресторане с самого начала все были довольны его культурой, то он окажется на высоте».
