Вдохновляющий менеджер - [77]
Эндрю Ротсей из Boehringer Ingelheim советует «всегда придерживаться фактов – честно говорить о том, что у сотрудника получается хорошо, а что нет, ясно давая ему понять, что здесь нет ничего личного и речь идет исключительно о деле. Но будьте готовы к тому, что некоторые сотрудники все же могут принять ваши слова слишком близко к сердцу, поэтому старайтесь всегда относиться к людям с тактом и сочувствием».
На первой встрече с неуспевающим сотрудником можно разве что согласовать план выхода из ситуации – не более того, потому что обсуждение такой болезненной темы наверняка вызовет бурю самых разных эмоций: потрясение, горечь, обида и даже недоумение, особенно если прежде вы молчаливо мирились со скверной работой подчиненного. Так что будьте деликатнее и не палите из всех пушек разом. Исходите из того, что ошибки бывают у всех, что вам обоим следует сделать из случившегося выводы и двигаться дальше. Но при этом, если вы – настоящий вдохновляющий менеджер, то не отступайте от намерения четко дать человеку понять, что качество его работы или манера поведения неприемлемы и что дальше так продолжаться не может.
После встречи отошлите сотруднику письмо с описанием основных пунктов разговора и перечислением дальнейших шагов, о которых вы договорились. Обычно бывает достаточно обычного сообщения по электронной почте, но на всякий случай проконсультируйтесь у сотрудников службы персонала.
Хорошие отношения всегда выручают
«Он немного похож на моего отца: по одному тону моего голоса понимает, что я подавлена, и всегда спрашивает, что случилось». Так говорит Кэтрин, сотрудница компании Thomson Directories, о своем шефе Поле Данморе.
Некоторое время назад у Кэтрин были серьезные трудности: она не выполняла поставленных перед ней задач, а это означало, что Пол также не выполнял своих, и она прекрасно это понимала. «Когда мы не справляемся с работой, от этого страдает и Пол, но он никогда об этом не говорит. Он просто анализирует ситуацию и старается понять, как он может нам помочь снова выйти на нужный уровень».
Пол всегда заранее сообщает содержание будущего трудного разговора, чтобы дать человеку время все обдумать и как следует подготовиться. Благодаря этому, когда он начал разговор с Кэтрин, они сразу же нашли общий язвык:
«Кэтрин уже и раньше говорила, что сама разочарована своими результатами, так что именно с этого мы и начали.
Мы обсудили, почему так происходит и что дается ей особенно тяжело.
Я заверил ее, что у нее есть все необходимые способности, и, пусть ее текущие результаты недостаточно хороши, она вполне способна справиться с работой. Затем я затронул вопрос карьерного роста и подчеркнул, что тоже очень хочу, чтобы именно она стала первоочередным кандидатом на следующую руководящую должность. Я сказал ей: «Ты уже столько труда вложила в то, чтобы добиться успеха, так что мы должны сделать все, чтобы ты смогла воспользоваться открывающимися возможностями».
Затем мы обсудили наши взаимоотношения: достаточно ли активно мы общаемся, когда у нее трудности; могу ли я сделать для нее что-то еще; не избегает ли она меня? И если да, то как я могу быть уверен, что это больше не повторится? Мы договорились: как только она почувствует неладное, как только заметит малейшие признаки ухудшения качества своей работы, ей следует сразу связаться со мной, так как иначе она рискует снова откатиться назад». &
Как видите, разговор получился для Кэтрин очень непростой. Она знала, что не лишена способностей, но понимала, что качество ее работы оставляет желать лучшего. Собственно, разговор мог бы получиться еще более сложным, если бы не ее хорошие взаимоотношения с Полом. Кэтрин всегда знала, что он болеет за ее успех и верит в нее. Более того, он искренне желает в будущем видеть ее на руководящей должности.
Ключевую роль здесь сыграли следующие факторы:
♦ Кэтрин и сама понимала, что у нее не все получается, – для нее это не стало неожиданностью;
♦ она знала, что Пол верит в ее способности и хочет помочь ей добиться успеха в карьере;
♦ Пол дал Кэтрин возможность первой обозначить проблему, так что она сама озвучила самые неприятные моменты;
♦ они вместе работали над решением проблемы, при этом Пол взял на себя свою долю ответственности за случившееся.
Контрольные встречи
Контрольную встречу имеет смысл назначить через пару дней после основного разговора. Сотруднику необходимо время, чтобы «переварить» ваши замечания. Но не следует давать ему чересчур много времени, иначе он может перенервничать. Ваша задача – позаботиться о том, чтобы неудовлетворительные трудовые показатели исчезли и человек как можно скорее вернулся в русло продуктивной работы. Нет ничего хуже, чем мучить человека, заставляя его подолгу изводиться беспокойством: такое состояние постепенно становится всепоглощающим и способно еще больше сбить человека с рабочего настроя, чем иные отвлекающие факторы.
«Ваша задача – позаботиться о том, чтобы, человек как можно скорее вернулся в русло продуктивной работы»
Во время контрольной встречи необходимо:
♦ вернуться к первому разговору – дайте сотруднику возможность рассказать о своих выводах, впечатлениях и реакции на ваши слова во время проходившего ранее трудного разговора;
Можно проживать дни, месяцы и годы, утопая в скучной рутине, двигаясь вперед лишь по инерции обязательств. Но рано или поздно возникает вопрос: ради чего это все? Японцы полагают, что у каждого есть свой икигай – предназначение, то, ради чего стоит вставать по утрам. В этой книге Эктор Гарсиа и Франсеск Миральес приглашают вас в увлекательное путешествие, в ходе которого вы переосмыслите вашу жизнь и постигните силу всех возможностей икигай. На пути вы совершите 35 остановок, где вас ждут практические упражнения, которые помогут наполнить жизнь смыслом и приблизиться к целям.
Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы постоянно придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: почему? Смысл этой книги – развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя Фелан и дает свои рекомендации, она предлагает их как альтернативы теориям, которые не работают. Она дает советы и предлагает альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент.
Питер Холлинс – практикующий психолог, коуч и автор бестселлеров. Благодаря своему академическому, тренерскому и исследовательскому опыту Холлинс помог многим людям раскрыть их потенциал и найти путь к успеху. «Как обмануть мозг» – это не учебник, это настоящий тренажер для твоего мозга, который поможет навсегда избавиться от лени, научиться контролировать свою жизнь и стать лучше, чем ты есть сейчас. Кроме этого, ты узнаешь, что: • прокрастинация – это не искусство; • ты сильнее твоих слабостей и искушений; • твой мозг не запрограммирован на достижение высоких целей, а заточен на выживание и экономию энергии; • ты можешь заставить свой мозг работать быстрее и эффективнее; • ты способен вызвать выброс дофамина; • есть вещи, намного интереснее сна и сериалов.
Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.
В книге достаточно популярно изложена мультидисциплинарная общая теория управления, основанная на униве́сумной методологии описания объектов окружающего мира, позволяющая представить в неразрывном единстве как естественнонаучные, так и философские категории окружающего человека Мироздания. Посредством универсумного подхода к процессам управления можно решать практические задачи в самых различных областях научного знания: в производственной сфере, экономике, социологии и других сферах деятельности, по мере необходимости переходя с уровня систематизации фактов к моделированию процессов, затем к целенаправленному прогнозированию и управлению ими.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.