Вдохновляющий менеджер - [75]

вспоминает, что у его команды был период, когда буквально ни один сотрудник не справлялся с работой. Сам он в это время отсутствовал, поскольку вел корпоративный тренинг в другом отделе, так что подчиненные в итоге расслабились и сбавили обороты. По возвращении он сразу же поднял этот вопрос и ясно выразил свое недовольство и разочарование. Он откровенно высказал все, что думает, и достаточно жестко раскритиковал подчиненных, но сделал это с уважением, так что результаты не заставили себя долго ждать. «После этого они просто загорелись и уже старались не ударить в грязь лицом. Они чувствовали себя немного виноватыми и понимали, что совершили ошибку».

Однако если у вас не сложилось крепких отношений с подчиненными, вам будет сложнее. Следуя принципам вдохновляющего менеджмента, вы, конечно, постараетесь поднять уровень доверия в команде, – и в этом, как ни странно, вам может помочь как раз решение проблематичных вопросов. Лучшие сотрудники всегда знают, когда их коллега не справляется с работой (не в последнюю очередь потому, что им самим приходится брать на себя часть его нагрузки). Если в такой ситуации вы оставите все как есть, сотрудники потеряют к вам уважение и, в конце концов, утратят всякую надежду на позитивные изменения или начнут подыскивать себе более подходящего руководителя. Если же вы проявите активность и целенаправленно займетесь решением проблемы, это укрепит ваш авторитет и поднимет планку для всей команды.

«Если же вы проявите активность и целенаправленно займетесь решением проблемы, это укрепит ваш авторитет и поднимет планку для всей команды»

Можно выделить несколько этапов, связанных с подготовкой и проведением бесед с отстающими сотрудниками:

♦ подготовка почвы;

♦ планирование встречи;

♦ честное обсуждение;

♦ контрольные встречи.

Подготовка почвы

В вашей организации должны существовать четкие правила и процедуры, которые предписывают, как действовать в случае, если у вас возникло беспокойство по поводу качества работы того или иного сотрудника. Если эти правила вам не известны, осведомитесь о них у представителя службы персонала, потому что чем скорее вы приступите к действию, тем легче будет решить проблему Когда Джил Кроутэр (Gill Crowther) возглавляла команду «Больших руководителей» компании Microsoft, она всегда призывала их «с самого начала смотреть на ситуацию с формальной точки зрения – с того самого момента, когда вы заметили признаки снижения эффективности труда. Нужно понимать, что если вы придерживаетесь такого подхода, это не значит, что вы не верите в сотрудника, – просто соблюдение всех формальностей гарантирует вам, что, если он все-таки не сможет исправиться, вам, по крайней мере, не придется тратить годы на то, чтобы его отстранить».

Самое важное – чтобы сотрудник с самого начала четко понимал:

♦ что от него требуется и что ему нужно сделать, чтобы хорошо выполнить свою задачу;

♦ какие аспекты его работы вызывают у вас беспокойство (с конкретной оценкой его деятельности на сегодня и с четкими целями на будущее);

♦ что он должен сделать, чтобы улучшить качество своей работы (четкие плановые показатели, сроки и критерии оценки);

♦ как ему получить необходимую поддержку (от вас, подходящего коллеги, тренера или наставника);

♦ есть ли у него успехи (насколько результативны те усилия, которые он прилагает, чтобы исправить ситуацию).

Поскольку обсуждение таких вопросов неизбежно вызывает напряженность и беспокойство, очень важно, чтобы сотрудник правильно вас понял. Если вам кажется, что у него есть все шансы добиться успеха, так и скажите ему – и дайте понять, что хотите помочь. Любая поддержка будет только в плюс: она придаст человеку сил и повысит вероятность успешного решения проблемы. Однако крайне важно не подавать напрасных надежд. Если вероятность неудачи высока, сотрудник должен об этом знать: тогда он будет адекватно оценивать ситуацию и вести себя соответственно.

Ваши действия

♦ Всегда выбирайте для обсуждения показателей работы подчиненных такие места, где вас не будут беспокоить, так как это может помешать открытому и честному разговору

♦ Чтобы убедиться, что вы изложили свое видение ситуации достаточно ясно, в конце встречи попросите сотрудника повторить основные пункты разговора и подвести итог – и устраните возможное недопонимание.

♦ После встречи отошлите сотруднику письмо по электронной почте. Во-первых, это даст ему почувствовать всю серьезность ситуации, а во-вторых, благодаря этому письму у вас на руках будет официальный письменный документ, на который вы сможете ссылаться в случае, если вдруг возникнет такая потребность.

Планирование встречи

Если вы следовали вышеперечисленным правилам и сумели достаточно ясно донести до сотрудника свою мысль, то, возможно, скоро заметите, что сотрудник начинает делать успехи. Если же его показатели по-прежнему остаются низкими, вам придется сделать ему официальное предупреждение. Вдохновляющие менеджеры очень внимательно подходят к планированию бесед такого рода, так как знают, что обсуждать подобные темы нелегко для обеих сторон.

Ваши действия