Вдохновляющий менеджер - [78]

♦ резюмировать ваши отношения – обсудите, какую роль каждый из вас сыграл в том, что ситуация вышла из-под контроля;

♦ подчеркнуть необходимость позитивного настроя – приободрите сотрудника; убедите его не искать «крайнего», а сосредоточиться на том, что ему необходимо сделать и изменить в своем поведении;

♦ четко сформулировать задачу – проговорите еще раз, что нужно сделать каждому из вас, чтобы подобное больше не повторилось;

♦ разработать план действий – подтвердите обоюдное согласие с планами, которые вы разработали в ходе первой встречи, и составьте на их основе конкретный план действий, в котором были бы прописаны четкие цели, сроки и количественные критерии оценки результатов.

Если сотрудник уйдет от вас с чувством, что он чему-то научился, и с горячим желанием вернуться к работе и добиться успеха, – считайте, что вы отлично справились со своим заданием. Но помните, что нельзя останавливаться на достигнутом. Если вы не хотите через пару месяцев снова оказаться в такой же ситуации, то должны проводить подобные встречи регулярно. Поначалу следует устраивать их чаще, чтобы оказывать сотрудникам максимально возможную поддержку. Заметив улучшения, вы можете увеличить перерывы между встречами.

Всегда выполняйте обещания, данные во время таких встреч. Никто не идет ко дну в одиночку – менеджер всегда несет свою долю ответственности. Неудовлетворительные показатели, конфликты с клиентами и поставщиками – все это результат недоработки обоих: как подчиненного, так и менеджера. Звучит не очень заманчиво, но признать свою долю ответственности все же придется: так вы сможете, по крайней мере, что-то изменить к лучшему, а это гораздо приятнее, чем страдать от того, что ваша команда демонстрирует посредственные результаты.

«Никто не идет ко дну в одиночку – менеджер всегда несет свою долю ответственности»

Последний звонок

Большинству руководителей хотя бы раз в жизни приходилось расторгать трудовой договор с отстающим работником. Увольнению предшествует неприятный разговор, и, конечно, никому из менеджеров не хочется его проводить: это слишком серьезная, можно сказать судьбоносная беседа, приводящая к многочисленным изменениям в жизни человека. Поэтому неудивительно, что руководители всегда готовы придумать массу оправданий, только бы не проводить этот разговор или хотя бы потянуть время.

Говорить человеку, что он плохой работник, очень трудно и неприятно – даже в тех случаях, когда вы используете вполне четкую и прозрачную систему управления эффективностью и знаете, что ваша оценка не является для сотрудника сюрпризом. Вполне возможно, что волнения из-за предстоящей встречи выбьют вас из колеи: вы лишитесь сна, будете сильно переживать и упорно думать только об одном. Тут уместно вспомнить одну теорию, согласно которой плохую новость должен сообщать тот, кто больше всего ею огорчен. Он, по крайней мере, проявит сочувствие и приложит максимум усилий, чтобы по возможности сгладить негативные последствия.

Как бы это ни было тяжело, вдохновляющие менеджеры всегда собирают волю в кулак и идут на откровенный разговор. Они понимают, что бездействие в данном случае чревато пагубными последствиями для бизнеса: не только в виде плохих трудовых показателей, но в виде негативного влияния на других людей. Вдохновляющие менеджеры знают, что если сотрудник не справляется с работой, то в глубине души он и сам это чувствует, да и окружающие наверняка это замечают, так что когда такому положению вещей будет положен конец, это принесет всем большое облегчение.

Для того чтобы разрешить ситуацию наиболее плодотворно (как для организации, так и для самого сотрудника), желательно придерживаться такой, вполне логичной последовательности шагов:

1) убедитесь в правильности своего решения;

2) уточните юридические формальности;

3) составьте план;

4) проведите откровенный разговор.

Убедитесь в правильности своего решения

Вы наверняка будете беспокоиться о том, как ваше решение скажется на сотруднике. Но вы должны сделать над собой усилие и не допустить, чтобы эти мысли взяли над вами верх. То есть об этом думать, конечно, тоже необходимо, но это не должно быть вашим ведущим мотивом. Есть несколько более важных соображений.

1. Во-первых, подумайте о бизнесе – что случится, если вы оставите человека на этой должности? Можно ли с уверенностью сказать, что это будет иметь негативные последствия для бизнеса и/или помешает успешному развитию вашей команды?

2. Если ответ положителен, подумайте, нет ли в вашей организации другого места, где данный сотрудник мог бы реализовать свои способности. Если да, то что вы можете сделать, чтобы перевести его туда.

3. Если это не поможет, значит вам придется расторгнуть трудовой договор с отстающим сотрудником. Если же вы этого не сделаете, то усложните жизнь всем, включая и самого виновника. Вы не можете допустить, чтобы бизнес и все остальные сотрудники подвергались риску из-за одного человека.

Одному подобное решение принять очень трудно, поэтому попросите начальника уделить вам немного времени, чтобы вы могли обсудить с ним, что вы думаете по этому поводу и какая помощь вам понадобится для осуществления всей этой процедуры. Следует также обсудить с боссом оптимальное решение финансовой стороны вопроса. Все это крайне важно, ведь после того как решение будет принято, именно вам (как вдохновляющему менеджеру) нужно будет позаботиться о том, чтобы уволенный сотрудник не утратил чувства собственного достоинства и веры в себя, чтобы он вышел из ваших дверей с высоко поднятой головой.