Вдохновляющий менеджер - [102]
Когда организация находится в столь трудном положении, менеджер не может просто заниматься текущим управлением – он вынужден проявлять лидерские качества. Фрэн задалась целью перестроить мышление своих сотрудников (хороших, в общем-то, работников, просто не привыкших к системному подходу) и понимала, что единственный способ этого добиться – увлечь их ярким описанием манящих картин будущего. Фрэн сделала все, чтобы сотрудники загорелись ее идеей и решительно настроились на то, чтобы воплотить ее в жизнь, чего бы им это ни стоило.
Внушение доверия
И лидеры, и менеджеры должны строить отношения, основанные на доверии. Ваша задача как вдохновляющего менеджера – создать в коллективе доверительную обстановку, способствующую психологическому комфорту и плодотворной работе. Ваша задача как лидера – продемонстрировать окружающим, что вы заботитесь не только о своей команде, но и об успехе и процветании всей организации. Тем самым вы расширите сферу своего влияния, и к вам начнут прислушиваться коллеги из других подразделений.
Укрепление авторитета в глазах коллег дорогого стоит. В частности, не стоит недооценивать его значение для развития вашей собственной команды. Дело в том, что под влиянием плотного ежедневного общения известного рода дистанция между вами и вашими подчиненными сокращается, и сотрудники начинают воспринимать вашу заботу и участие как нечто само собой разумеющееся. Если же сотрудники узнают, что ваше мнение высоко ценится по всей организации и что ваш подход к бизнесу стал примером для многих руководителей, они проникнутся к вам особым уважением и будут с еще большим воодушевлением относиться к вашей совместной работе. Они увидят вас глазами других людей и смогут еще больше вами гордиться, а это огромный стимул для любой команды.
«Они увидят вас глазами других людей и смогут еще больше вами гордиться»
Фрэн Роджерс понимала, что если она хочет применить свой опыт и знания на благо клиентов, то прежде всего должна выстроить крепкие взаимоотношения как между сотрудниками внутри команды, так и в организации в целом:
♦ она осознавала, какие преобразования потребуется для этого провести, и начала с того, что стала вносить изменения в те элементы корпоративной политики, которые входили в сферу ее компетенции;
♦ чтобы расширить сферу своего влияния, она использовала доверительные взаимоотношения, которые сложились у нее с представителями различных структур организации. Работая в тесном сотрудничестве с коллегами из других подразделений, Фрэн получила возможность поделиться с ними своими реформаторскими идеями, и благодаря этому ее знания и проницательность нашли более широкое применение, чем это было бы возможно в рамках одного-единственного отдела.
Ту же закономерность сможете проследить и вы. Расширяя свои представления об организации, научившись рассматривать работу своей команды в контексте общекорпоративных задач, вы начнете понимать, какие методы работают лучше других и могут найти более широкое применение, а также какие, наоборот, себя не оправдывают. Вы будете смотреть на ситуацию немного «со стороны», и благодаря этому ваш взор приобретет ту четкость видения, которая недоступна людям, воспринимающим ситуацию «изнутри». Но помните: если у вас не будет доверительных отношений с коллегами, вы не сможете действовать дальше своей формальной сферы влияния, а для организации это – упущенная выгода.
Ваши действия
♦ Проанализируйте свои отношения с коллегами из других подразделений и подумайте, какие из этих связей имеют для вас наибольшее значение. Оцените степень доверительности ваших отношений по десятибалльной шкале, присваивая десятку за высокий уровень доверия, а единицу – за полное его отсутствие. Как вы оцениваете свои отношения с «ближайшими» подразделениями, являющимися основными партнерами вашей команды?
♦ Определите, кто из коллег оказывает наибольшее влияние на работу вашей команды. Если вы оценили свои отношения с этими людьми на шесть баллов и ниже, подумайте, каким образом можно повысить уровень доверия.
♦ Если у вас плохая история отношений с кем-то из этих влиятельных людей, стоит серьезно задуматься и постараться изменить сложившуюся ситуацию. Как вдохновляющий менеджер, вы не можете позволить себе быть злопамятным. Ошибки бывают у всех; и, понимая это, вы должны научиться превозмогать обиды и огорчения, чтобы двигаться дальше.
♦ Выделите в своем графике время для еженедельных встреч с людьми, не входящими в вашу команду. Выпейте с коллегой кофе, обсудите текущие дела и поделитесь последними новостями. Поинтересуйтесь его впечатлениями о вашей команде, узнайте, как он оценивает качество вашей работы, и попросите его поделиться идеями по поводу возможных способов повышения эффективности.
♦ В ваш список обязательно должны входить не только равные вам по статусу коллеги, но и более высокопоставленные сотрудники. Возможно, настанет момент, когда вам придется обратиться за информацией или советом к вышестоящему руководству, а потому имеет смысл наладить более близкие отношения хотя бы с одним человеком (не считая вашего собственного начальника), стоящим на более высокой ступени иерархии.
Удвоение бизнеса – очень простая идея. Продавать в два раза больше, получать в два раза больше прибыли и приносить домой в два раза больше денег – все это очень привлекательно. Эти цели никак не ассоциируются с гигантскими усилиями, которые понадобились бы для, казалось бы, невозможного десятикратного роста. Иногда люди, занимающиеся бизнесом, думают, что секрет успеха – в тяжелом, упорном труде: засиживаться в офисе допоздна, выполнять все больше и больше работы. Однако если вы в силу старых привычек лишь начинаете больше работать, то вряд ли добьетесь роста.
Это новое учение о менеджменте, созданное на основе 30-летнего управленческого опыта автора и последних научных исследований в области биологии, нейробиологии, эндокринологии и позитивной психологии. Виталий Антощенко проводит ревизию общепринятых, консервативных подходов к управлению и предлагает новый взгляд на работу с людьми, исключающий выгорание руководителя и создающий рабочую среду, в которой сотрудники инициативно действуют на благо бизнеса. В центре новой идеологии — понятие Власти, но не как инструмента насилия, доминирования и принуждения, а как инструмента создания и удержания баланса.
Этот справочник, составленный автором бестселлеров Джо Оуэном, – незаменимое пособие, рассказывающее про главные навыки успешного лидера. В его основу лег опыт более тысячи лидеров публичных, частных и волонтерских организаций со всего мира. Автор объясняет, что эффективно на практике, а не в теории, в таких важных сферах, как общение и работа с людьми, карьера, мышление, личностные ценности и поведение. Каждый навык представлен коротко и ясно и сопровождается полезными советами для применения в жизни.
В современных условиях высока потребность рынка труда в специалистах-управленцах разного уровня. От уровня профессиональной подготовки и личностных качеств менеджера напрямую зависит успех компании.Книга посвящена профессионализму менеджера. Здесь подробно рассказано о планировании карьеры менеджера, контроле и мотивации к работе, подборе сотрудников, индивидуальном стиле руководства, деловой этике менеджера, а также об ответственности и риске менеджера за принимаемые решения, надежности и точности исполнения в работе менеджера, планировании времени, природе и теориях лидерства.
Конспект лекций соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования.Доступность и краткость изложения позволяют быстро и легко получить основные знания по предмету, подготовиться и успешно сдать зачет и экзамен.Рассматриваются понятия экономических признаков на макро– и микроуровнях, принципы в тенденциях макро– и микроэкономики, признаки и порядок установления банкротства предприятий, стратегия и тактика антикризисного управления, ключевые факторы антикризисного управления, особое внимание уделено управлению персоналом кризисного предприятия.Для студентов экономических вузов и колледжей, а также тех, кто самостоятельно изучает данный предмет.
Если вы руководитель компании или руководитель отдела продаж, подумайте, кто у вас трудится – люди, которые просто обрабатывают входящие заявки от клиентов, или профессиональные менеджеры? И что это значит «профессиональный менеджер по продажам»? Если вы хотите, чтобы ваши продавцы работали не просто как автоответчики, а профессионально консультировали клиентов, чтобы клиенты выбирали именно вашу компанию и покупали именно у вас по более высокой цене, – это одна из причин, по которой вам стоит дочитать эту книгу до конца.