В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты - [2]

Архитектура города также очаровала его. Он видел простоту и единый стиль зданий, многие из которых имели семь или восемь этажей и были сделаны из одинакового желтого камня. Исходящая от них элегантность и согласованность вселяли чувство гармонии.

Я не воспринимал Париж с точки зрения простоты и единообразия. Однако Стив считал, что вы могли спуститься на парашюте в любом месте города и понять, что вы находитесь именно в Париже. «Существует не много городов, где вы могли бы это сделать, – отметил он. – Здешняя архитектура является отличительным знаком всего города».

Именно этой парижской простоте должна была подражать компания Apple.

После долгой прогулки мы снова зашли в кафе. Я заказал капучино, а Стив заказал себе чай – он был настоящим чаеманом. Я спросил его, как, по его мнению, обстояли дела в Apple, и он признался, что считает компанию недостаточно инновационной. Он не был доволен выпускаемой продукцией и пытался представить, как должны выглядеть компьютеры следующего поколения и какие инновации могли возникнуть вместе с ними.

«Как понять, что будет представлять собой следующий прорыв?» – спросил он.

Я ответил: «Ты должен быть в курсе всего, что происходит, и уметь адаптироваться к этому. В твоем случае следует выявить то, что людям нравится в самых последних высокопроизводительных компьютерах, когда деньги не играют решающей роли, а затем найти способ сделать эти вещи дешевыми и доступными».

«Ну, именно этим я и занимаюсь», – ответил он, давая понять, что Apple II предназначался для того, чтобы «сделать доступной вычислительную мощность». Я согласился. Во многих отношениях компьютер Apple II был мощнее мэйнфреймов IBM десятилетней давности.

Мы говорили на многие другие компьютерные темы, от скорости обработки данных до 16-битной архитектуры. В основном мы пытались предсказать будущее. Стива занимала эволюция продуктов Apple. «Как оставаться впереди всех?» – задавался он вопросом.

«Тебе следует мысленно перенестись в будущее и спросить себя: “Что должен уметь делать мой компьютер?” – сказал я. – “Что он не может делать сейчас из того, что я от него хочу?“».

Он кивнул. «Мы пытаемся сделать это. Однако это трудно. Очень сложно найти людей, которые могут думать таким образом».

Он также был убежден, что его конкуренты постоянно копировали Apple: «Существуют паразиты, готовые присвоить все, что мы придумали», – кипятился он.

Я сказал ему, что подражание является формой комплимента, он это понял.

Затем он вздохнул. «Все хотят, чтобы я один выдавал все идеи. Так сильную компанию не построить».

Он объяснил, что ему необходимо, чтобы в компании генерировалось больше творческих решений. Мы оба признали, что инновации являлись ключом к будущему и то, что инновации должны были исходить от всех людей в Apple, а не только от главы компании.

Тогда я понял, что Стиву Джобсу требовалось найти других Стивов Джобсов.

Мы провели остаток дня, обсуждая вопросы, связанные с творчеством. Я тогда дал Стиву десятки советов, многие из которых он записал. Я считал, что тоже должен записать их и опубликовать в виде книги.

Сейчас, три десятилетия спустя, я это сделал.

* * *

Одной из идей, которую мы со Стивом обсуждали, было понятие правила. Мы оба считали, что творчество не может процветать при наличии строгих правил. Таким образом, книга, которую вы читаете, не содержит правил. Вместо этого она содержит так называемые «понги».

Слово «понг» возникло вместе с видеоигрой, которую я создал с моим другом, инженером Алом Алкорном, в 1972 году.

Понг – это совет, а в случае с данной книгой – совет, призванный помочь усовершенствовать творческий процесс. Он применяется только там, где совет полезен или необходим, в отличие от правила, применяемого в любой ситуации.

Видимо, поэтому большинство правил не работает. Ситуации бывают разные. Необходима гибкость. Если вы попытаетесь применить одни и те же правила к каждому человеку или обстоятельству, вы окажетесь в бесплодной пустыне. В такой среде ростки творчества будут чахнуть и умирать. Постоянное применение жестких правил душит воображение.

Например, когда я был генеральным директором компании Atari и еще достаточно молодым, чтобы попытаться установить правила – сотрудникам было запрещено приводить в офис своих собак. В конце концов, на рабочих местах было достаточно хаоса и без них. Однако в то время мы нашли блестящего инженера, который так сильно любил свою собаку, что был готов отказаться от предложения работать с нами, если бы мы не разрешили приводить ее на работу. Если бы мы не ослабили ограничение, то не смогли бы нанять этого человека и воспользоваться его выдающимися творческими способностями.

Однако исключение не решало эту проблему. Когда другие сотрудники увидели, что этот человек пришел на работу со своей собакой, они тоже захотели привести своих питомцев. Нам нужно было найти такой выход, который не позволил бы рабочему месту превратиться в псарню. Так мы приняли соломоново решение: другим сотрудникам не разрешалось приводить своих собак на работу каждый день, но они могли это делать в особых случаях. Все согласились. Проблема была решена.