UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать - [9]

Так мы приходим ко второму типу конкурентных преимуществ по Портеру: дифференциации. Так как мы планируем изобрести революционные технологии, здесь лежит наша настоящая сила. При дифференциации преимущество базируется на новизне или уникальности продукта, или уникальном аспекте продукта, за который потребители заплатят хорошую цену из-за его субъективной ценности. Потребители выбирают продукт, основываясь на том, что представляет ценность лично для них, от полезности продукта до удовольствия, получаемого при его использовании. Эта субъективная ценность превращает простое маленькое кафе и чашечку кофе в историю успеха Starbucks. Люди не просто так платят $5 за латте – в продукте также скрыт опыт взаимодействия. Он начинается в тот момент, когда покупатель заходит в заведение, и завершается, когда он бросает использованный стаканчик в корзину для мусора.

В наши дни дифференциация UX меняет правила игры в сфере цифровых продуктов. Дифференцированный опыт взаимодействия пользователя произвел переворот в нашем общении с миром. Подумайте, как обстояли дела до появления микроблогов. В момент своего появления в 2006 году Twitter озадачил пользователей своим лимитом в 140 символов. Однако ограничение оказалось ценным свойством, особенно в отношении обновления информации. Сегодня пользователи не следят за новостями в традиционных изданиях, вместо этого они проверяют Twitter. Когда ураган «Сэнди» обрушился на Восточное побережье США в 2012 году, было отключено электричество, но пользователи, жители пострадавших областей, СМИ и правительственные организации обменялись более чем 20 миллионами сообщений[10]. Я тогда тоже провела некоторое время в Twitter, смотря телевизор в своем доме на Западном побережье и передавая друзьям в Нью-Йорке свежую информацию об урагане.

Другой продукт, который выделяется на фоне конкурентов в области UX, – навигационное приложение Waze. Оно сочетает социальные данные об интенсивности движения с GPS-навигацией, позволяя пользователю найти самый быстрый путь к точке назначения на текущий момент. Открывая в автомобиле приложение Waze, пользователи пассивно поставляют данные транспортного потока и другие дорожные данные в сеть. Пользователь также может взять на себя более активную роль и передавать информацию об авариях, полицейских засадах и дорожных работах. В июне 2013 года компания Waze (израильский стартап) была приобретена Google за 1,1 миллиарда долларов. Сейчас Waze по-прежнему предоставляет свои специфические взаимодействия своим пользователям, но данные сервиса также передаются в Google Maps[11]. Очевидно, компания Google распознала конкурентные преимущества совместного проекта и решила сотрудничать с Waze, а не вступать с ней в прямую конкуренцию.

Очень важно понимать конкурентные преимущества UX в этом дивном новом мире технологий. Традиционно целью конкурентных преимуществ было создание самодостаточного продукта за счет потока доходов. А когда потребитель платит за продукт больше, чем было потрачено на его создание, он создает ценность с точки зрения ключевых участников. Для многих людей в этом заключается суть бизнес-модели продукта. Впрочем, сегодня UX-дифференциация не обязательно означает большой заработок при выходе продукта на рынок. Вместо этого многие предприниматели стремятся к массовому внедрению. Такие продукты, как Facebook, утерли нос конкурентам (MySpace и Friendster) вовсе не потому, что были более дешевой альтернативой. Сервис Facebook победил потому, что он 1) предлагал иной опыт взаимодействия, который пользователи посчитали более ценным, и 2) был принят всеми. С этой точки зрения Facebook представлял бизнес-модель нового типа, которая зависела от монетизации данных пользователей для продажи целевой рекламы[12]. В 2013 году компания Waze сделала нечто подобное, когда ее купила Google. Компания Waze хорошо зарабатывала на продаже доступа своим преданным пользователям, а компания Google хорошо зарабатывала, потому что очень многие пользователи продолжали использовать как Waze, так и Google Maps. Две компании фактически превратили своих пользователей в клиентов, потому что смогли монетизировать их; по этой причине в дальнейшем я буду использовать термины «пользователь» и «клиент» как синонимы.

Тем не менее хорошая бизнес-модель не ограничивается определением потока доходов. Она также не полагается на то, что будет принята запредельным количеством пользователей. Это обстоятельство часто упускают из виду начинающие предприниматели, работающие в области технологий. Они выросли в мире, в котором такие продукты, как Facebook, заняли стабильное положение и завоевали мир без очевидной бизнес-модели, поэтому они не поняли, какие трудности поджидают их на пути завоевания пользователей. Они также забыли, что мега-успешные цифровые продукты, продолжающие влиять на нашу повседневную жизнь, не просто натолкнулись на свою бизнес-модель. Эти компании, совершившие переворот в своей области, экспериментировали, тестировали и совершали ошибки, прежде чем встать на правильный путь. Если вы, как и я, работали в области веб-технологий во времена лопнувшего пузыря «доткомов» в 1990-х годах, у вас есть личный опыт всех рисков, связанных с созданием продуктов без проверенной бизнес-модели. Если начальные инвестиции закончились, а новые деньги не поступают, ситуация выглядит тускло.