Успех. Лидер. Действие - [14]

– Мы в восторге от того, чего удалось достичь, – сказал Евгений Буякин. – Все, кто был причастен к процессу, гордятся этим. А успех очень мотивирует.

Боб Ватсон кивнул, вслушиваясь все более внимательно. На него производила впечатление страсть, с которой этот молодой руководитель говорил о компании – своей компании!

– Итак, в 2001-м «Лаборатория Касперского», потеснив Dr. Web, вышла на первое место, – резюмировал Боб.

– Мы сами не могли в это поверить. Тогда мы решили, что нас не остановить, – ответил Евгений.

Окрыленная успехом, компания решила вырваться на международный рынок, но оказалась к этому недостаточно готовой. В «Касперском» недооценили значимость культурных различий.

– Никто из нас даже по-английски не говорил, – признался Евгений. – Да и продукт, по ряду причин, был не совсем подходящим.

Продукт представлял собой типичное детище талантливых инженеров, отражающее их собственный взгляд на вещи. Он не был готов к массовому международному рынку. Задача состояла в том, чтобы подготовить его для массового потребителя, продолжая рост и экспансию и при этом сохраняя контроль за ситуацией и свою независимость.

– Но в 2001 году вы, должно быть, уже могли привлечь венчурный капитал, не так ли? – спросил Боб.

– Могли, но закладывать фамильные драгоценности все равно не хотелось, – ответил Евгений.

Так в «Лаборатории Касперского» родилась прекрасная идея: запатентовать основную технологию и предложить ее международным компаниям. Они бы платили роялти и создавали на основе этой технологии собственные продукты. Это позволило бы «Касперскому» развивать собственные продукты и бизнес. В то время «Лаборатория» плотно контактировала с финской компанией в сфере информационной безопасности – F-Secure[9].

– В то время F-Secure представлялась нам обычным, рядовым партнером, – пояснил Евгений. – Зато сегодня наши партнеры – важная часть общей картины. У нас их на данный момент от 100 до 150, из них 10–15 – это основные партнеры[10].

– Роялти дали «Лаборатории Касперского» ресурсы для развития собственного основного продукта, – подытожил Боб Ватсон. – Стратегия простая, но эффективная. Полагаю, заодно вы могли и поучиться у своих партнеров тому, как выводить продукт на международный рынок.

– Вот именно, тогда-то мы и решили запустить собственный клиентский бизнес.

– А насколько велика компания в данный момент? – спросил Боб.

– Сейчас у нас работает около 1500 человек, из них 750–800 сотрудников в России, штаб-квартира корпорации находится в Москве. У нас матричная структура с делением по функционалу и регионам на три бизнес-сегмента. Управляющая команда примерно наполовину из России и наполовину из-за рубежа.

Лицом к лицу со сложностями бизнеса

Поначалу основными клиентами компании были технически продвинутые люди. Те, кого называют «технарями», «ботанами», «гиками», кто мог заметить и оценить разницу между похожими технологиями. Для большинства же пользователей антивирус оставался чем-то прилагавшимся к компьютеру, и особой разницы между их видами не было.

– Из того, что вы говорите, можно заключить, что антивирус – по существу товарный бизнес, по крайней мере с точки зрения потребителя», – сказал Боб Ватсон. Он старался понять, с какими трудностями столкнулся «Касперский», выйдя за пределы российского рынка. Боб рассчитывал, что, поняв природу трудностей, можно будет обозначить и ключевые факторы успеха компании. В ее стиле явно было что-то интересное, но выяснять все следовало постепенно.

Евгений Буякин почувствовал, как его собеседник начинает понимать, с чем боролась компания в период становления, поэтому стоит рассказать подробнее о сложностях, с которыми имела дело «Лаборатория Касперского», для лучшего понимания уникальности ее культуры.

– Доля правды в этом есть, – кивнул Евгений. – Иногда наши лучшие продукты пропускают вирус, а продукт нашего конкурента вроде Norton Antivirus его ловит. Бывает, разумеется, и наоборот.

Но Евгений объяснил, что для технически продвинутых людей, понимающих принципы работы систем, разница между представленными на рынке вариантами была очевидна. Для «ботанов» и «технарей» «Лаборатория Касперского» уже была бесспорным лидером. Значит, нужно было приспособить продукт к более широкому рынку, не растеряв основную аудиторию. К этому стоило идти постепенно.

– Итак, в чем же состояла задача? – спросил Боб. – Компания нуждалась в эффективном маркетинге или требовалось поменять саму технологию?

Евгений объяснил, что в «Лаборатории» никогда не рассматривали свой бизнес как просто продажу товара. Переработка технологии, интерфейса и функционала была важна, но не она была основной трудностью. Главным вызовом стала работа с широкой аудиторией.

– Вы не поверите, – начал Евгений. – Еще пять лет назад люди совершенно не представляли, насколько опасным может быть Интернет. Никто не обращал внимания на угрозы – ни на существующие, ни на потенциальные. Даже в 2005 году аналитики занимали ту же позицию, что и вы сейчас. – Тут Евгений посмотрел внимательно на Боба. – Они тоже усматривали в антивирусном бизнесе тривиальную продажу товаров. «Различия и конкуренция лежат лишь в сфере брендирования, маркетинга, распространения и операционного управления» – так говорили аналитики. Принято было считать, что сама технология не важна. Многие наши конкуренты на этом строили свои стратегии.