Управление знаниями. Как превратить знания в капитал - [144]

.

Корпоративное обучение

Корпоративное обучение может приобретать различные формы. Это и традиционные формы обучения (семинары, тренинги), которые проводятся в рамках организации с отрывом от основной деятельности или в рамках этой деятельности. Оно может проводиться также в виде наставничества, или «мозговых атак», или «разбора полетов».

Корпоративное обучение как один из методов функционирования и развития обучающейся организации позволяет осваивать новое знание, нормы и цели и подвергать сомнению существующие в организации отношения.

Распространение знаний и нового организационного опыта с помощью корпоративного обучения зависит от следующих факторов:

• потенциал наставничества;

• проницаемость внутриорганизационных границ;

• информационная инфраструктура;

• культура обучения[127].

Наставничество как механизм передачи знаний и накопленного опыта получило признание довольно давно – достаточно вспомнить опыт деятельности ремесленных мастерских в Средние века. Технологический и управленческо-организационный опыт передавался здесь, как правило, от отца к сыну, при этом основным методом передачи опыта было именно наставничество.

В последние годы вырос интерес к методам наставничества в современных организациях. Современная концепция наставничества стала включать в себя взаимопомощь и так называемое обратное наставничество, т. е. процесс получения знаний от ученика.

В процессе наставничества происходит неформальное обучение, которое осуществляется с помощью когнитивных механизмов обучения (самоконтроль, обучение через наблюдение и т. п.), а также такого инструмента, как сторителлинг – подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициальным путем. Эти истории, как правило, исходят из глубин организации и отражают ее нормы, ценности и культуру. Так, американские исследователи выявили семь типов историй, которые характерны для различных организаций:

1) история о несоблюдении правил;

2) насколько человечен начальник;

3) может ли человек подняться с низа до самого верха;

4) не уволят ли меня;

5) поддержит ли меня организация, если придется переезжать;

6) как босс реагирует на ошибки;

7) как организация преодолевает препятствия[128].

Поскольку истории на эти темы более выразительны, увлекательны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила и директивы, они лучше запоминаются и их влияние на поведение людей сильнее. Для передачи различных видов знаний (прежде всего неявных) в организации необходимы разные истории.

Внутриорганизационные границы есть в каждой организации, но всегда важно знать, в какой степени они ограничивают движение людей, идей, образование сообществ, действующих в интересах организации. Проницаемость внутриорганизационных границ помогает созданию открытого рынка новых методов и идей, а организация получает выгоду от естественного соперничества между потенциальными партнерами в виде сотрудничества.

Свой вклад в создание, функционирование и развитие обучающейся организации должны вносить все: рядовые сотрудники, менеджеры низшего, среднего и высшего звеньев. Создание нового знания есть результат активного взаимодействия всех членов организации.

Рядовые сотрудники отлично разбираются в рутинных (привычных, известных) аспектах технологий, продуктов и рынков. В инновационной организации рядовые сотрудники и менеджеры низшего звена – это, как правило, квалифицированные сотрудники, часто с репутацией умельцев и гениев в своей области, с «золотыми» руками и «золотыми» головами, специалисты «от Бога». В момент решения задачи им надо давать свободу действий, поскольку никто лучше них не разбирается в поставленной проблеме. Но хотя они и обладают огромным объемом пригодной для практического использования информации, часто испытывают трудности при превращении полученной информации в полезное знание. Причин тому несколько, например сотрудникам непонятны требования рынка или они настолько увлеклись узким участком работы, что утратили чувство общей перспективы. Более того, даже если у инженеров и родится идея, они не всегда могут доказать ее ценность окружающим. Главная обязанность менеджеров – направить это недоумение в русло создания нового знания. Руководители как высшего, так и среднего звена предоставляют рядовым сотрудникам концепцию, помогающую им найти точку приложения собственного опыта. Эта концепция определяет общие задачи, связывающие различные участки работы в единое целое.

Менеджеры среднего звена играют главную роль в процессе создания знания. Они обрабатывают неформализованное знание, поступающее как от рядовых работников, так и от руководителей высшего звена, формализуют его и воплощают в новую продукцию и технологии.

Деление на менеджеров и рядовых сотрудников – старый линейный подход, и потому не годится для процесса создания знания. Знание – продукт динамического взаимодействия всех сотрудников организации.

Чтобы осваивать опыт других людей, групп, необходимо знать, где искать источники информации. Такими источниками в организации являются сами сотрудники, а также информационные средства (документы, отчеты, видеоматериалы, электронная почта, компьютерные конференции и т. д.). Организации с развитой информационной структурой всегда находятся в более выгодном положении с точки зрения облегченного доступа к информации, а значит, доступа к новым идеям и методам работы.