Управление знаниями. Как превратить знания в капитал - [142]

3) информационная открытость – внутренняя и внешняя информация используется для принятия решений. При этом организация открыта для притока информации извне (отсутствует так называемый синдром «сделано не у нас»), также открыто предоставляет информацию о себе;

4) учет и контроль, способствующие развитию организации, – системы учета, бюджетирования и анализа используются для процесса обучения и совершенствования. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении;

5) внутренний обмен услугами между подразделениями – каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги, которые необходимы для деятельности организации;

6) гибкая система поощрений – поощрение каждого сотрудника осуществляется на основе оценки его вклада в общие результаты деятельности организации. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип вознаграждения – вклад работника в общие результаты деятельности организации;

7) открывающая возможности структура – границы между подразделениями при необходимости могут меняться; должности рассматриваются как условия для эксперимента и роста, а не как изначально данные и незыблемые «условия игры»; регламенты и процедуры видоизменяются после соответствующего обсуждения;

8) доступность информации о состоянии окружающей среды – в обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников эта информация тщательно анализируется;

9) постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами – организация выступает инициатором совместных проектов с поставщиками и потребителями услуг, не упускает возможности совместного обучения;

10) атмосфера, способствующая обучению, – корпоративная культура организации поощряет каждого сотрудника в его стремлении к изучению и совершенствованию того, что он делает. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте;

11) возможности для саморазвития сотрудников – центральным звеном в планировании карьеры работника становится его обучение. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность[124].

Модель обучающейся организации приведена на рис. 4.12, на котором обучение представлено в виде циклов.

Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды обречены на провал, они не конкурентоспособны. Способность как к активному (созидательному), так и пассивному (адаптивному) обучению сама по себе конкурентное преимущество организации.

В современных условиях каждая организация должна обучаться быстрее, чем ее конкуренты, иногда даже упреждая изменения окружающей среды. При этом обучение может происходить внутри организации, в рамках рабочих групп, и вне организации – у внешних контрагентов, прежде всего у поставщиков и потребителей. В процесс обучения должны быть втянуты все структуры – от дирекции до низовых подразделений, и все они составляют прогнозы на будущее, создают сценарии и оценивают их.

В процессе организационного обучения происходит трансфер знаний, направленный на получение ноу-хау, а также технологических схем. В организации в процессе обучения не просто накапливаются знания, но и осмысливается умение их использовать, создаются новые представления (схемы, точки зрения, принципиальные модели) и опровергаются распространенные в организации устоявшиеся представления.

Рис. 4.12. Модель обучающейся организации

В обучающихся организациях процесс обучения не ограничивается тем, что работники повышают свою квалификацию. С помощью обучения сотрудников, а также благодаря групповым методам работы организации становятся гибкими и адаптивными, меняющимися по мере того, как они учитывают новые обстоятельства собственного функционирования и развития. Основной идеей организационного обучения является организация малых групп, решающих одновременно две задачи: 1) решить проблему или выполнить проект и представить полученный материал руководству для последующего использования; 2) обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников.

Американский специалист в области стратегического менеджмента Д. Стоунхаус называет такие организации интеллектуальными. Они способны получать необходимую информацию, манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее с тем, чтобы выстраивать умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. «Изучая свою внутреннюю среду, они должны стремиться лучше понять природу своих способностей и действий, конечных изделий и услуг с тем, чтобы добавить к ним большую стоимость. Изучая внешнюю среду, они должны стремиться к лучшему познанию своих клиентов, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентов, технологий, экономических тенденций и т. д. Только благодаря пониманию собственных способностей и того, как они соотносятся с потребностями их клиентов, фирма может развить свое конкурентное преимущество»