Управление в эпоху кризиса - [7]
Практический вывод № 5: лекарство от дезинтеграции — интеграция, которую лучше всего обеспечивать с помощью упреждающих мер. Для этого нужно учиться прогнозировать и решать проблемы, пока они не переросли в кризис.
Идет речь об опережающей интеграции или о мерах, принимаемых постфактум, вам придется проделать одну и ту же работу. Отличиями могут служить скорость, с которой придется действовать, и уровень сложности задачи. Чем дольше тянуть время, не противодействуя дезинтеграции, тем активнее придется работать «под огнем» и тем сложнее будет «лечение». Чем дольше вы закрываете глаза на происходящую дезинтеграцию, тем больше подсистем вовлекаются в процесс и тем сложнее становится проблема.
Для исправления ситуации следует выяснить, что именно распадается на части и работает с перебоями, и продумать, как результативно и эффективно1 воссоединить «осколки» системы. Руководство должно заблаговременно начать регулировать подсистемы, добиваясь их синхронизации. Именно такой подход делает организацию сильной.
Опережение — самый оптимальный образ действий, потому что, если вы готовы к появлению проблемы, она перестает быть ею и становится рядовой задачей, рутинной работой, в которой нет ничего внезапного и аномального. В то же время проблема — это всегда неожиданность, лишающая сил. Она наносит удар в солнечное сплетение, и у вас перехватывает дыхание. Вы движетесь вперед, все прекрасно, и вдруг проблема обрушивается на вас, как гром среди ясного неба! Она застает вас врасплох. А проблема, которую вы сознательно игнорируете, непременно превратится в кризис. И тогда она не просто ударит вас в солнечное сплетение. Она поставит вас на колени.
Принимайте меры заранее. Не тяните время.
Проведу параллель. Женщина приходит к психотерапевту и спрашивает, когда следует начать заниматься проблемами ее 18-летнего сына. Тот отвечает: «Вы упустили 18 лет! Нельзя ждать, пока начнутся неприятности. Ребенком нужно заниматься с того дня, когда он появился на свет!»
Тот же совет можно применить и к компании. Не ждите, пока проблема скажет: «Привет, а вот и я!» Куда лучше подготовиться к ней заранее, чтобы при ее появлении сказать: «Я ждал тебя. Я готов. Спасибо! Следующий?»
Чего делать НЕ надо
Самый скверный вариант поведения при появлении проблем — замереть от ужаса и ничего не делать, винить во всем ветер и погоду или, хуже того, скрывать свои трудности, стараясь выставить организацию в выгодном свете. При этом их источник — растущая дезинтеграция — остается без внимания и в конце концов превращает ситуацию в кризис. Некоторые организации бездействуют, выжидая, пока все прояснится, пока буря минует. Это неправильный подход.
Переживая кризис в личной жизни, люди страдают от душевной боли. Что вы делаете, когда вам больно? Вы замираете, у вас перехватывает дыхание. А что происходит, когда вы перестаете дышать? Вам становится еще больнее! Что вы слышите от доктора, вашей матери или супруга всякий раз, когда испытываете физическую боль? Дыши! Дыши! Начните глубоко дышать, и боль уйдет. Напитайте свой организм кислородом. Вам станет легче.
Поэтому действуйте, когда начинается кризис. Стряхните оцепенение.
Еще одна параллель. Вы идете по улице и оказываетесь на перекрестке. Это изменение, это нечто новое. Теперь вам необходимо решить, повернуть налево, направо, идти прямо или вернуться. Сделав выбор не принимать никакого решения («Я не знаю, что делать… У меня нет информации… Я никак не могу начать движение!»), вы все равно принимаете его. Что вы собираетесь делать? Оставаться на месте? Возможно, это самая неудачная идея.
Нет ничего плохого в том, чтобы осознанно выжидать, выбирая правильный момент для своих действий. Но бездействовать из-за того, что вы не знаете, как поступить, не лучший выход из положения.
В Америке есть поговорка: «Даже если ты на правильном пути, не стой на месте, иначе тебя переедет грузовик!» Бездействие во время кризиса — худшая тактика. Душевная боль усиливается, страх растет, и в конечном счете вы можете запаниковать. Вместо бездействия нужно что-то делать. И медлить из-за того, что вас пугает неудача, не лучший вариант.
Практический вывод № 6: не принимать решение — значит принять решение ничего не делать. Уступить страху и бездействовать, не решая проблем, вызванных изменениями, — верный путь к кризису.
Мэри Кэй — знаменитая американская предпринимательница, которая создала огромную косметическую империю Mary Kay Cosmetics, распространяя свою продукцию через торговых агентов. Начав с нуля, ее компания заработала миллионы. Люди часто спрашивали ее: «Миссис Кэй, в чем секрет вашего успеха?» И она отвечала: «Видите шрамы на моих коленях? Вот секрет моего успеха!» Успеха добивается не тот, кто редко падает, а тот, кто быстро поднимается на ноги.
Всем нам случается падать. Раньше или позже. А некоторые падают часто. Все зависит от вашей отваги и готовности рисковать.
Многие убеждены, что добиться успеха — значит не падать. «Я никогда не совершу ошибку!» Это и есть самая большая ошибка. Когда начинается кризис и вы обнаруживаете, что падаете, не застывайте на месте. Поднимайтесь! Пришла пора пошевеливаться — вы должны опередить своих конкурентов, чтобы в пасть льву попали они, а не вы.
По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления.
Гуру менеджмента Ицхак Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные.
В этой книге собраны лучшие цитаты из книг и лекций Ицхака Калдерона Адизеса – ведущего мирового эксперта по лидерству и управлению изменениями. Книга состоит из трех частей: изменение и лидерство, менеджмент, ваша личная жизнь. Книгу можно читать с любого места, так как каждая часть самодостаточна. Блестящий мастер слова, доктор Адизес предельно ясно и структурированно пишет о проблемах, с которыми рано или поздно сталкивается каждый менеджер. Его рекомендации применимы как в бизнесе, так и в личной жизни.
Эта книга – сборник размышлений Ицхака Адизеса. Именно размышлений, как подчеркивает автор, а не научных изысканий. И его главная цель – дать читателям пищу для ума, вступить в мысленную дискуссию с ними. Ему уже удалось сделать это с тысячами посетителей его популярного блога, на котором размещались статьи, вошедшие в эту книгу.На сложные и важные жизненные вопросы Ицхак Адизес дает мудрые ответы простым языком. Адизес делится тем, что его тревожит, и обсуждает с читателем выводы, к которым приходит на основании своего богатого жизненного опыта.
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы.
У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера: один – скрупулезен и педантичен, другой – находчив и изобретателен, третий – деловит и практичен, четвертый – уклончив и обходителен. Соответственно, должны быть индивидуальными и методы управления людьми – то, что хорошо воспринимается одним сотрудником, может быть совершенно непонятно другому.Эта книга рассказывает о том, как понять свой стиль управления, чтобы его можно было совершенствовать и находить общий язык с теми, кто не похож на нас.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.