Управление в эпоху кризиса - [5]
Перечисленные компоненты вашего «я» далеко не всегда изменяются одновременно. Предположим, вам 47 лет, и ваш организм — физиологическая подсистема — функционирует как нормальный организм 47-летнего человека.
Однако, обладая телом 47-летнего человека, интеллектуально вы можете быть 70-летним. Как это происходит? Ваше образование и опыт значительно обширнее, чем у ваших сверстников. Вы мудрее своих лет. Люди часто говорят о вас «он умен не по годам».
Имея организм 47-летнего и интеллект 70-летнего, эмоционально вы можете оставаться подростком: «Когда ты повзрослеешь? Ты ведешь себя как мальчишка!» — ворчит ваша жена.
При этом, будучи эмоционально 17-летним, физиологически 47-летним и интеллектуально 70-летним человеком, возможно, вы еще не родились в плане духовном.
Это порождает проблемы. Почему? Потому что вам недостает целостности. Ваши подсистемы действуют вразнобой. Вы разваливаетесь на части. Несмотря на интеллект и мудрость, вы ведете себя как ребенок («у него недостаточно жизненного опыта» — сетуют люди).
То же самое можно сказать и о компании. Так, в молодой фирме отделы маркетинга и продаж стремительно меняют курс, откликаясь на рыночные изменения. Почему? Потому что им нужны клиенты. Для них они готовы на все. Если клиент хочет пойти налево, они идут следом за ним налево, если тот предпочитает повернуть направо, они поворачивают направо. Им нужны деньги, поэтому они следуют за рынком.
В то время как маркетинг и продажи отличаются высокой гибкостью и способны быстро трансформироваться, бухгалтерия обычно остается «в каменном веке». Она меняется о-о-о-очень ме-е-е-е-дленно, а служба персонала вообще практически бездействует. Из-за такого дисбаланса в фирме возникают трудности, и если ее руководители не обращают внимания на растущую дезинтеграцию, со временем ей придется поплатиться за это. Усиливающаяся дезинтеграция приводит к печальным последствиям: чем быстрее фирма выходит на новые рынки с новыми продуктами, тем меньше информации получает высшее руководство, а значит, тем чаще оно работает вслепую. Если информация неполна или искажена, топ-менеджеры все чаще принимают некачественные решения, которые приводят к крупным финансовым потерям. Продажи растут, а прибыли падают, и руководители не понимают, в чем причина. А поскольку служба персонала безнадежно отстала от действительности, завтра фирма будет нанимать специалистов, которые требовались вчера. Персонал не обучен, полномочия для решения задач не делегируются, подразделения не контактируют между собой. Подсистемы фирмы движутся вперед с разной скоростью, и, поскольку менеджмент интересуется исключительно рынком, игнорируя остальные подсистемы, у компании появляется масса проблем, на которые она наверняка не будет обращать внимания, пока те не перерастут в кризис. Это лишь вопрос времени.
Тем же закономерностям подчиняются и страны, в частности США. Экономическая/финансовая подсистема меняется, но технологическая подсистема развивается еще стремительнее. Вдумайтесь только: сегодня, в XXI веке, на свете живет больше ученых, чем насчитывалось на протяжении всей истории человечества; на XX век приходится больше инноваций, чем на всю историю цивилизации. Мы меняемся очень, очень быстро.
Но, хотя экономика развивается быстро, а технологии — очень быстро, наши ценности меняются медленно. Это порождает социальные и политические проблемы. Мы живем в технологическом обществе — термин, который в 1949 году ввел в употребление философ Жак Эллюль. В то время как технология эволюционирует с головокружительной скоростью, наша система ценностей по-прежнему остается такой же, какой была в далеком прошлом. У нас появились атомные бомбы, но мы продолжаем воевать, ориентируясь на те же ценности, что и первобытные люди.
Изменения вызывают дезинтеграцию. Чем резче изменения, тем быстрее объект распадается на части. Покажите мне дом на побережье с частыми и резкими перепадами погоды, и я покажу вам дом, который разрушится быстрее обычного. В такой ситуации следует быть еще предусмотрительнее и уделять профилактическим мерам больше внимания, чем обычно. Если не делать этого, наступит кризис: дом станет непригодным для жилья.
Дезинтеграция универсальна и неизбежна
Речь идет не только о бизнесе. Причина любой проблемы — дезинтеграция. Всякий раз, когда у вас возникает какая-то трудность, что-то распадается на части: появляются проблемы со здоровьем, пора идти к врачу — в организме начался разлад; психологические проблемы — что-то разладилось в эмоциональной жизни; семейные проблемы — рушится семья; сломалась машина — вам прямая дорога в автосервис. Что мы говорим, когда беспокоимся о ком-то или о чем-то? «Этот человек просто разваливается». «Эта семья разваливается». «Эта компания разваливается». «Эта страна разваливается». Или иногда: «Он совсем расклеился». Подобные выражения обозначают дезинтеграцию.
Чем стремительнее изменения, тем быстрее разрушение и тем больше проблем ждет вас в будущем.
Я обнаружил любопытную закономерность. Чем выше в какой-либо стране скорость изменений, тем больше процент разводов. Семьи распадаются.
По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления.
В этой книге собраны лучшие цитаты из книг и лекций Ицхака Калдерона Адизеса – ведущего мирового эксперта по лидерству и управлению изменениями. Книга состоит из трех частей: изменение и лидерство, менеджмент, ваша личная жизнь. Книгу можно читать с любого места, так как каждая часть самодостаточна. Блестящий мастер слова, доктор Адизес предельно ясно и структурированно пишет о проблемах, с которыми рано или поздно сталкивается каждый менеджер. Его рекомендации применимы как в бизнесе, так и в личной жизни.
Гуру менеджмента Ицхак Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные.
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы.
Эта книга – сборник размышлений Ицхака Адизеса. Именно размышлений, как подчеркивает автор, а не научных изысканий. И его главная цель – дать читателям пищу для ума, вступить в мысленную дискуссию с ними. Ему уже удалось сделать это с тысячами посетителей его популярного блога, на котором размещались статьи, вошедшие в эту книгу.На сложные и важные жизненные вопросы Ицхак Адизес дает мудрые ответы простым языком. Адизес делится тем, что его тревожит, и обсуждает с читателем выводы, к которым приходит на основании своего богатого жизненного опыта.
У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера: один – скрупулезен и педантичен, другой – находчив и изобретателен, третий – деловит и практичен, четвертый – уклончив и обходителен. Соответственно, должны быть индивидуальными и методы управления людьми – то, что хорошо воспринимается одним сотрудником, может быть совершенно непонятно другому.Эта книга рассказывает о том, как понять свой стиль управления, чтобы его можно было совершенствовать и находить общий язык с теми, кто не похож на нас.
Эта книга мотивационная книга о том, как перестать тратить время зря и начать меняться в лучшую сторону. В этой книге я поделюсь своими мыслями и расскажу, как я это сделал.
Может ли бюрократия быть эффективной? (Спойлер: да!) Принципы бюрократии — тот клей, который скрепляет не только огромные, сложные государственные системы, но и крупные коммерческие организации, предотвращая их крах под собственной тяжестью. Проблемы же чаще всего кроются в неоправданно раздутых организационных структурах, плохо выстроенных бизнес-процессах и корпоративной культуре, не нацеленной на результат. Хорошая новость в том, что бюрократия не мешает крупным коммерческим компаниям (не всем, конечно) добиваться поставленных целей.
КАК СОКРАТИТЬ РИСКИ РЕКРУТИНГА И ПРОГНОЗИРОВАТЬ УСПЕХ? НОВЫЙ ВЗГЛЯД. В своей книге Адам Робинсон предлагает проверенный и крайне эффективный метод рекрутинга новых сотрудников. Он показывает, как переосмыслить процесс поиска, оценки и найма оптимальных кандидатов. НОВЫЙ МЕТОД. Робинсон, профессиональный рекрутер с двадцатилетним стажем, покажет вам: [ul]как составить профиль должности для оценки рисков как составить оценочную карту кандидата как оценивать основные компетенции кандидата как задавать правильные вопросы, чтобы собрать исчерпывающую информацию во время собеседования как сделать кандидату предложение, от которого он не сможет отказаться.[/ul] ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.
Эта книга – первое в мире систематическое исследование культурных корней традиций и стратегии управления в китайском обществе. Автор подробно рассматривает историческое своеобразие китайского стиля менеджмента, его мировоззренческие предпосылки и отличия от стиля менеджмента в соседних странах Дальнего Востока. Книга обращена как к специалистам-востоковедам, так и к деловым людям и широким кругам читателей, еще не потерявших надежды на жизненный успех.
Однажды Королёва спросили: «Кто может дать гарантию, что Луна твердая?» Ответ на этот вопрос мог стоить жизней, никто не хотел брать на себя ответственность. А Королёв оторвал клочок газеты и уверенно написал: «Луна твёрдая» и подписался. Он оказался прав. Эта книга расскажет детям про удивительного человека, без которого космические победы СССР не были бы возможны. Сергей Королёв был не только талантливым конструктором, но еще и гениальным менеджером, лидером, умеющим находить подход к людям, держать лицо в стрессовой ситуации и брать на себя ответственность за других.
Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.