Управление под микроскопом - [57]
Теперь — выдержки из третьего диалога по этой ситуации.
Наблюдаем за тем, как ловко подчиненный навязывает не очень симпатичные роли своему руководителю.
Кстати, если подчиненный проверяет руководителя на прочность, позволяя себе подобные «вольности», то это означает, что руководитель еще не поднялся на 1 ступень управленческого мастерства. И просто надо учиться.
С другим руководителем, который твердо стоит на 1 ступени или выше, этому подчиненному даже в голову не придет вести себя подобным образом.
Значит, такой разговор возможен только с руководителем на 0 ступени. Таких руководителей очень много.
Давайте попробуем найти такие реакции руководителя на подобные действия подчиненного, которые и конкретную ситуацию разрешат, и продвинут руководителя в сторону 1 ступени.
В. — Вот смотри — нет тебя на рабочем месте. Причем, большое достаточно количество времени. Давай прикинем, точнее, ты мне скажи, какие минусы есть в том, что тебя нет на рабочем месте?
А. — Какие минусы?
В. — Для компании.
А. — Ну ты начальник, ты и скажи, какие минусы. Ты у нас самый умный.
Как отреагировать руководителю на такую реплику? Вопрос непростой.
Понятно, что с такой реплики вряд ли подчиненный начнет разговор.
Значит, в течение предыдущего разговора (или разговоров) стало ясно, что руководитель еще на 0 ступени, и позволяет подчиненным выходить из роли подчиненного вполне безнаказанно.
Мы детально рассматривали этот процесс в предыдущем выпуске.
Важно, что такие фразы — показатель не столько наглости сотрудника, сколько показатель уровня управленческого мастерства руководителя. Надо учиться, пересматривать свою картину мира, отрабатывать необходимые навыки, а не просто злиться на подчиненных.
Какое ролевое распределение задается такой репликой? Что она, по сути, означает?
Примерно следующее: ты тут никакой не руководитель, твои распоряжения никто не выполняет, тебе надо — ты и делай.
Роль «самый умный» означает, естественно, не уровень интеллекта, а то, что называется «назвался груздем — полезай в кузов».
Помимо этого, подчиненный пытается захватить роль «хозяина» в виде роли «определяющего регламент разговора».
Что делать? Думаю, что технология действий в подобной ситуации могла бы быть примерно следующей
1. Остановиться.
Ни в коем случае не пытаться сразу отшутиться или продолжать разговор по делу как ни в чем не бывало. Нельзя делать вид, что все в порядке.
Пауза может длиться долго. Можно молча (доброжелательно, как на неразумного ребенка) смотреть на подчиненного.
Если авторитет и сила у руководителя хоть какие-то есть, то может произойти следующее: подчиненный почувствует, что перегнул палку, и начнет сам выкручиваться и оправдываться, а то и извинится.
Или как минимум — смутится (даже если не покажет этого) и продолжит разговор по делу.
Он же понимает, пусть даже подсознательно, что так нельзя разговаривать с руководителем. В принципе.
С этим — можно, но в принципе нельзя.
Такой паузой можно вернуть ситуацию в нужное русло, в нужные роли, если эту паузу верно выдержать.
Если сил маловато, и самому трудно эту паузу держать, если «болезнь» сильно запущена, то надо заготовить следующий шаг. Чтобы достойно прервать паузу самому, когда уже терпеть нет сил, а подчиненный спокойно молчит дальше.
Тогда переходим ко 2 шагу.
2. Просим подчиненного объяснить свои слова.
Спокойно и доброжелательно для начала.
Например: «Объясни, пожалуйста, что ты имеешь в виду» или «Ну-ка, расскажи, что ты этим хочешь сказать».
И далее — вопросами, подсказками, «не нытьем, так катаньем» ведем разговор в эту же сторону до тех пор, пока не почувствуем, что подчиненный «спекся» — ему точно некомфортно и стыдновато.
Мягко фиксируем ситуацию, например, шуткой, только после этого даем подчиненному «спасти лицо», и только после этого двигаемся дальше по нужной теме.
Теперь подчиненный сто раз подумает, прежде чем так бесцеремонно нарушить границы своей роли подчиненного.
По крайней мере, так будет, когда руководитель научится останавливаться в таких местах и наказывать подчиненного дискомфортной паузой, вопросом или диалогом. Для этого надо просто тренироваться. Например, участвуя в управленческих поединках.
В. — э… мы все…
А. — Ну минусы и минусы. Чего надо-то?
Руководитель в нашем случае растерялся и не мог ничего ответить. Подчиненный сам помог ему и продолжил разговор. Тем самым, еще прочнее перехватывая управление разговором. Заметим, не отвечая на заданный вопрос по сути.
В. — Ну вот это полностью хорошо, или полностью плохо?
А. — Ты меня за дурачка держишь? Понятно, что не очень хорошо.
Теперь подчиненный навязывает руководителю еще и такую роль — «манипулирующий подчиненными», по сути, а по форме еще более глупую — «считающий подчиненных дурачками»…
В. — Ну так почему нехорошо. Просто так, что ли, нехорошо? Или что?
А. — Ну ты зануда.
Еще одна роль.
Что она означает по сути?
А вот что — Виктор сейчас не как руководитель разбирается в ситуации со своим подчиненным, и подчиненный обязан ему отвечать. А как товарищ пристает к другому товарищу с дурацкими вопросами.
И эти вопросы имеют причиной не поведение подчиненного, не интересы дела, а просто занудство Виктора как черта характера.
На примере одной жизненной ситуации автор расскажет об основах сценарного подхода к переговорам и покажет, как применяет его на практике.
Что заставляет миллионы поклонников сериала с нетерпением ждать новые серии саги, в которой хорошие парни никогда не побеждают, а наградой за честь и подвиг частенько служит смерть? Может быть, мы пытаемся угадать в героях себя? В этой книге эксперты-психологи и по совместительству фанаты «Игры престолов» исследуют мотивации героев, их отношения, психические расстройства и травмы и объясняют, как все это влияет на их поступки и судьбы. Взгляните на знакомых персонажей с новой точки зрения, попробуйте глубже их понять, и любимая история (а возможно, ваша собственная жизнь) заиграет новыми красками.
В этой книге профессиональный психолог МЧС Лариса Пыжьянова, принимавшая участие в ликвидации последствий самых громких чрезвычайных ситуаций последних лет, делится своим неоценимым опытом. На примерах из практики она рассказывает, как работают специалисты на чрезвычайных ситуациях, что происходит с человеком, когда он сталкивается с утратой или смертью, и как можно использовать это знание. Здесь нет готового ответа на вопрос: что сказать человеку, у которого случилось горе? Потому что нет универсальных слов, как нет одинаковых людей.
Эта книга – духовное путешествие автора и поиски ответов на вечные вопросы. В чем состоит природа божественного первоначала Вселенной? Есть ли у мироздания смысл и как смертному понять его? В чем предназначение человека? Перед вами итоги долгих поисков, вдохновленных духовными потребностями и интеллектуальной жаждой автора. «Формула Бога» – тот случай, когда сам путь к знанию, важнее точки назначения. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Жизнь как есть — аморфна, хаотична, суетлива. Форму и предметность придаем ей мы, когда рассказываем истории. Истории это то, что мы берем из жизни и преподносим друг другу в качестве досужих разговоров, газетных статей, книг, фильмов и пр. Это оформленный кусочек жизни, вынутый из жизненного потока и помещенный в рамку. Как только мы начинаем говорить, с рождения и до смерти, мы только тем и занимаемся, что рассказываем друг другу истории. Рассказываем их постоянно, везде и всегда. Жизнь покрыта историями как рыба чешуей.
Каждый день мир подкидывает нам новые поводы для тревог. Мы узнаем о финансовом кризисе из новостей, читаем гневный e-mail от начальника, опаздываем в аэропорт из-за пробок или вспоминаем о незакрытом кредите. В таких ситуациях злость, страх и отчаяние (и даже истерика) – вполне закономерны, не так ли? Но у Сары Найт, анти-гуру и автора бестселлера «Магический пофигизм», другое мнение. Вместо того чтобы тратить время, силы и деньги на негативные чувства, ознакомьтесь с ее суперэффективным методом «Без паники»: он поможет определить, с чем вы способны справиться, а с чем стоит просто смириться (и забить!)
Michael Kahn. Between Therapist and Client: The New Relationship (1991)Санкт-Петербург, 1997. ISBN 5-88925-013-2Рекомендовано в качестве учебного пособия для дополнительного образования Министерством образования Российской ФедерацииВозможно, наиболее важным аспектом психотерапевтического процесса является взаимоотношение между психотерапевтом и клиентом, или пациентом. В течение многих лет два основных психотерапевтических направления в значительной степени не могли прийти к согласию относительно природы искомых взаимоотношений.Гуманистическая психология опиралась, главным образом, на сердечность и эмпатию, в то время как психоаналитики сохраняли нейтральное отстраненное отношение.