Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика - [10]

Перлз следующим замечательным образом описывает рассмотренные выше невротические механизмы психологической защиты: «Интроекцирующий индивидуум делает то, что от него хотят другие, проецирующий делает другим то, в чем сам их обвиняет, человек, находящийся в патологическом слиянии с миром, не знает, кто кому что делает, и ретрофлексирующий делает себе то, что он хотел бы делать другим».

Совсем иной тип ухода от проблем внешнего мира наблюдается при РЕТРОФЛЕКСИИ, что буквально означает «резкий поворот на себя». При ретрофлексии граница «Я» между личностью и средой смещается ближе к центру «Я», и ретрофлексирующий индивидуум начинает относиться к самому себе так, как он сам относится к другим людям или объектам. Если первая попытка индивидуума удовлетворить свою потребность встречает сильное противодействие, то он вместо того, чтобы направить энергию на изменение среды, направляет ее на себя, т. е. выбирает в качестве объекта самого себя. У ретрофлексирующего индивидуума формируется отношение к самому себе как постороннему объекту. Первоначальный конфликт между «Я» и другими превращается в конфликт внутри «Я». Грамматическим индексом ретрофлексии является использование возвратного местоимения. Ретрофлексирующий индивидуум говорит: «Я должен управлять самим собой. Я должен управлять самим собой. Я должен заставить себя сделать эту работу. Мне стыдно за самого себя», что свидетельствует о четком разделении «Я» как субъекта и «Я» как объекта действия. В таком руководителе подчиненные видят человека «с комплексом», негибкого, подолгу застревающего перед проблемой. Единственное спасение ситуации – подбор энергичных, самостоятельных в действиях заместителей. На практике ретрофлексирующие личности окружают себя «непробиваемой» стеной референтов и переигрывают в роли «сильной личности». Моралисты там, где необходимо действовать.

Что касается поведения подчиненных, хотелось бы обратить внимание руководителей на две типичные психологические защиты. ИДЕНТИФИКАЦИЯ предполагает уподобление во всем своему руководителю, доходящее иногда до абсурда. При этом, чем неувереннее чувствует себя подчиненный (или деловой партнер), тем активнее он будет «идентифицироваться» с тем, кто сильнее его. Второй показательный тип поведения – РЕАКТИВНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ, т. е. замена каких-либо неприемлемых тенденций на прямо противоположные. Например, преувеличенная преданность, любовь и т. д. может быть преобразованием социально недопустимых чувств.

В завершение статьи – три небольших правила, следование которым во многих случаях снимет за ненадобностью все перечисленные формы «защиты». Вот они: 1) единство сознательной и подсознательной мотивации, иначе говоря, хотеть того, что хочется, и отдавать себе в этом отчет; 2) иметь развитую эмоционально-чувственную сферу, уметь воспитывать и развивать свои чувства, так как мотив, неподкрепленный эмоцией, теряет актуальность; 3) всячески стараться совершать конкретные действия по достижению цели, так как мотив, не подкрепляемый реальными действиями, по принципу функциональных систем – самоугасает. Фактически – единство мотивов, чувств и поведения.

ПЕРЕМЕНЫ: ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ЭКСКУРС (Люди, которые поддерживают перемены, и люди, которые их губят…)

Когда-то это все кончится: на всех-то перемен все равно не хватит!

К.Прутков-колхозник, «Мысли о коллективизации»

«В одну и ту же реку нельзя войти дважды» (Гераклит). Но изменениям подвержены не только обстоятельства, мы сами постоянно изменяемся. Совсем так же, как люди сотни и тысячи лет назад. В китайской культуре изменчивость рассматривалась как необходимое условие жизни («Книга перемен» датируется по меньшей мере третьим тысячелетием до нашей эры). Пытаясь обрести уверенность в себе, человек подчас погружается в «суету сует», пробует окунуться в работу, которая его совершенно не удовлетворяет, во взаимоотношения, которые отслужили свое, цепляется за безвозвратно ушедшее прошлое. Иногда перемены воспринимаются скорее как угроза, а не как вызов. А ведь новая ситуация – это прежде всего новые возможности.

Перемены, происходящие в корпорации или фирме, чем-то сродни мутациям в природе – в итоге выживает только адекватно среагировавший. Но в природе еще ни один процесс не произошел без возмущения среды. В нашем случае среда – это люди, работники, активно действующие субъекты. От их поведения зависит многое. Рассмотрим ряд факторов, так сказать, «внутреннего порядка», которые и вырисовывают лоцию среди водоворотов наступивших и грядущих перемен.

Итак,

Фактор 1. Менталитет. По большому счету все человечество делится на два лагеря: а) признающих относительность автономии субъекта и первичность среды; б) признающих только право субъекта воздействовать на среду. Первые – «идеалисты», а точнее «эволюционисты», вторые – «материалисты», а точнее – «вульгарные материалисты». Как ни странно, но приверженцы направления «а» создали высокотехнологичное информационное общество, а последователи «учения Мичурина» – застывшего в допотопности доинформационного монстра. Практически работников конкретной фирмы легко разделить по этому ментальному признаку, если задать им вопрос: «что такое обратная связь и как она должна проявляться в управлении на нашем предприятии?» Для обученных менеджеров можно и иначе: «Что такое лично для вас внутренняя и внешняя среда нашей фирмы?» В принципе, все деловые тренинги постсоветского периода так или иначе пытаются переделать менталитет «совка» в менталитет «рыночника». Имплантация, увы, чаще всего дает реакцию отторжения. Материализм с его патологическим стремлением абсолютно все переделать и разрушить до основания наломал сколько смог дров и почил. Чтобы реагировать эффективно на перемены, нужно, как минимум, их признавать, а не искать происки «врагов» в ближайшем окружении. Заметьте, именно страны с протестантской (США, Англия, Ирландия) и дзэн-буддистской (Япония, Тайвань, Корея) этикой оказались наиболее прогрессивными в плане эволюционного реформирования. Там с малых лет приучают человека смотреть на мир как на большую и сверхсложную машину, в которой придется не только жить, но и что-то «уразумевать», и за содеянное (или вовремя не содеянное!) отвечать по полной программе. Иными словами, отношения к переменам – это глубина понимания человеком среды обитания: как, почему, зачем, откуда, где? А теперь вместо человека возьмем фирму. Проблемы останутся те же. Следовательно, менталитет как свой собственный, так и работников – это основа.