Управление отделом продаж - [229]
Билл всегда хорошо относился к своим подчиненным, и когда компания разрослась, он продолжал гордиться тем, что его работники ощущали себя частью одной большой семьи. Однако в последнее время он стал задаваться вопросом: подходит ли его система оценки работы сбытового персонала для его сегодняшней компании? Действительно, продажи продолжают расти, в фирме наблюдается низкая текучесть кадров, однако успех в отрасли все больше зависит от построения долгосрочных отношений с прибыльными покупателями, укрепления таких отношений и управления ими. Данный вид сбыта требует больших усилий со стороны агентов.
До сегодняшнего дня годовой обзор проделанной работы затрагивал почти исключительно только два момента: прежде всего объем продаж, число новых покупателей, количество встреч с клиентами за неделю и число проданных полисов каждой линии в сравнении с планом. Агенты получают комиссионные, премии, а также фиксированный оклад. Билла устраивает его система оплаты труда, потому что она позволяет, с одной стороны, наградить агентов за объем продаж и сбыт определенных товаров, а с другой стороны, за счет оклада поощрить их и за выполнение действий, не связанных напрямую с торговлей.
Билл видит свою задачу в следующем. Работа в продажах, ориентированных на отношения, делает необходимым присутствие оклада в системе оплаты труда. Однако его система оценки деятельности сбытового персонала не до конца соответствует реалиям бизнеса, так как отражает лишь несколько объективных показателей работы. Билл решил включить в систему оценки несколько подходящих субъективных показателей и, возможно, добавить или изменить некоторые объективные показатели. Харви назначил встречу с Чипом Лэндерсом и Конни Перес, главными агентами двух других офисов, чтобы выслушать их идеи насчет того, как наилучшим образом изменить систему оценки деятельности агентов.
Билл Харви, глава агентства Harvey Insurance Agency.
Чип Лэндерс, главный агент в офисе San Fernando Valley.
Конни Перес, главный агент в офисе Orange County.
Разбейтесь на группы по трое, распределите роли. Гендерный состав групп неважен. Прежде чем вы начнете инсценировать продолжение встречи, продумайте порознь, используя материал этой главы, рекомендации для новых объективных и субъективных показателей работы продавцов. Вам нужно решить, как вы будете аргументировать важность тех или иных показателей. Потом разыграйте встречу Билла, Чипа и Конни. В конце импровизированной встречи вы должны утвердить новую систему оценки деятельности торговых агентов в Harvey Insurance Agency.
Мини-кейс: West Midlands Restaurant Appliances
West Midlands Restaurant Appliances (WMRA), главный офис которой расположен в Бирмингеме, Великобритания, продает ресторанам по всей стране крупные электрические приборы, такие как холодильники, морозильные камеры и посудомоечные машины. В течение нескольких лет компания занимала второе место в отрасли после фирмы Thames Restaurant Services, однако в последние годы стала ее догонять.
WMRA надеется перегнать Thames в этом году благодаря активной деятельности блистательного руководителя отдела продаж – энергичного Дэвида Эпстейна (31 год), который работает в компании с 22 лет. Эпстейн популярен среди сбытового персонала, хотя он настойчив и требует наивысшего качества работы. Одной из его инициатив стало предложение четко отслеживать работу продавцов с помощью как различных оценочных коэффициентов, так и объективных показателей. В частности, он собрал следующие данные по каждому из своих восьми продавцов:
Эпстейн хотел бы проанализировать работу сбытового персонала с помощью следующих коэффициентов: рост продаж, отношение продаж к квотам, продажи на клиента, средний размер заказов, расходы на продажу, число встреч в день, число заказов за встречу.
Большинство продавцов положительно относятся к предстоящему анализу работы, однако некоторые опасаются последствий. Например, Роберт Смайт чувствует, что его территория, включающая в себя несколько областей Западной Англии, которая, как известно, характеризуется большим числом сельскохозяйственных регионов, сложнее для продаж по сравнению с другими. Дело в том, что там небольшое количество ресторанов, кроме того, он работает продавцом всего лишь год. Другой представитель, Дерек Франкона, недавно потерял одного из своих крупнейших покупателей и считает, что его показатели станут в связи с этим хуже. Оба сотрудника подумывают об увольнении, так как полагают, что их оценивают несправедливо.
Эпстейн хочет по-настоящему обойти Thames в этом году, и ему кажется, что улучшение качества работы персонала – ключ к победе. Именно поэтому система оценки деятельности сотрудников приобретает первостепенное значение.
1. Используя данные таблицы, вычислите необходимые Эпстейну коэффициенты и составьте рейтинг продавцов.
2. Какие советы и рекомендации Эпстейн должен дать каждому сотруднику, чтобы он улучшил свою работу?
3. Какие минусы вы видите в такой системе оценки? Что Эпстейн мог бы изменить в системе или добавить в нее, чтобы оценка стала более точной?
