Управление отделом продаж - [228]

2. В большой корпорации заметили, что у одной из сотрудниц отдела сбыта резко снизился объем продаж. Она, почти всегда показывавшая лучшие результаты по сравнению с остальными, не смогла выполнить свою квоту. Что может сделать руководитель отдела продаж, чтобы определить, лежит ответственность за эту ситуацию на сотруднице или падение произошло по причине внешних факторов, не поддающихся ее контролю?

3. Имея следующие данные из анализов работы трех торговых представителей, предположите, почему они не выполняют своих квот:

а) продавец 1 достиг поставленных целей по встречам с клиентами, телефонным звонкам и новым покупателям; отношения с покупателями хорошие; не отмечено никаких недостатков в других областях работы;

б) продавец 2 провел значительно меньше встреч с покупателями, чем было запланировано; количество телефонных звонков велико, но в основном они связаны только с одной компанией; анализ управления временем показал, что продавец слишком много часов тратит на одну фирму; новых клиентов мало; ко всем остальным сферам работы придирок нет;

в) продавец 3; число встреч с покупателями ниже запланированного, телефонных звонков, писем, предложений мало, их количество также ниже запланированного; анализ показал, что продавец неэффективно расходует время; много действий, связанных с обслуживанием; отношения с клиентами на высшем уровне; недавно получил хороший развернутый отзыв от покупателей о продукте.

4. Согласны ли вы с мнением одного руководителя, что продажи являются всего лишь игрой в числа? Она считает, что все, что вам нужно сделать, – это совершить определенное число разных действий, и перевес будет на вашей стороне. Проведите 10 встреч – получите одну продажу. Чтобы получить две продажи, вам нужно сделать 20 звонков. Это правильный подход? Почему да или почему нет?

5. Джеки Хичкок, недавно ставшая региональным менеджером, столкнулась с проблемой, которую она не знает, как решить. Главной проблемой оказался ведущий продавец района. Брэд Кумбс – одновременно и лидер по продажам, и лидер по проблемам для компании. Он нарушает все правила, не следует политике фирмы, никогда не бывает до конца честен. Джеки знает, что Брэд никогда не делал ничего противозаконного, но она переживает, что может случиться что-то серьезное. Кроме всего прочего, Брэд никогда не сдает вовремя отчеты по встречам, не появляется на коммерческих выставках, не посещает обучающие программы. Как Джеки решить эту проблему? Как ей следует управлять продавцом-индивидуалистом? А как оценка работы Брэда может помочь Джеки наладить с ним контакт?

Задача для руководителя: как понять поведение продавцов

Майк Хант работает в сфере продаж уже 20 лет, и как руководитель отдела продаж компании Market First Distributors он был уверен в своей способности оценивать продавцов. Market First – это региональный дистрибьютор продуктов питания для ресторанов. Фирма соревновалась с такими крупными дистрибьюторами, как Sysco, и заработала хорошую репутацию благодаря качественному обслуживанию и доступным ценам. У Market First было 70 продавцов в шести районах пяти штатов Среднего Запада. Официальный процесс оценки продавцов компании был принят девять лет назад. В нем особое внимание уделялось достижению продавцами специальных целей по покупателям (число продаж на клиента и средний размер заказа) и активности в проведении встреч (число встреч на клиента). Хотя в прошлом анализ проводился успешно, Майк чувствовал, что он что-то упускает из виду.

В Market First стали замечать: во всех районах число жалоб от покупателей увеличивается, и хотя природа жалоб часто разная, некоторые темы поднимаются постоянно. Клиенты сообщают, что продавцы уделяют им не так много времени, как раньше, и не проявляют заинтересованности в сотрудничестве.

Майк, так же как и высшее руководство компании, чувствует, что пришло время расширить процесс оценки сбытового персонала. Он понимает, что если задать определенные стандарты управления территорией и удовлетворенности покупателей, то компания сможет оценить, насколько хорошо продавцы справляются с работой по этим параметрам. Однако Майк не уверен, что представляет, как можно ввести подобную систему. Сидя в своем кабинете, он взвешивает различные варианты и понимает, что подобные нововведения, вполне вероятно, не только не принесут пользы, но и навредят долгосрочным целям компании.

Вопросы

1. Вы – Майк Хант. Как бы вы стали оценивать навыки продавца по управлению территорией и его отношения с покупателем?

2. Майк попросил вас прийти к нему в кабинет и объяснить ему сильные и слабые стороны объективных и субъективных показателей в управлении территорией и отношениях с покупателями. Что бы вы сказали?

Ролевая игра: Harvey Insurance Agency

Ситуация

Harvey Insurance Agency продает широкую линию полисов и представляет несколько главных страховых компаний. Билл Харви открыл бизнес в 1993 году, когда штат компании насчитывал всего одного сотрудника, однако с тех пор она значительно расширилась и стала одним из крупнейших страховых агентств в Лос-Анджелесе. Наряду с первым офисом у Билла теперь еще два офиса возле метро, и в каждом есть главный агент. Три офиса насчитывают 14 агентов и 27 других сотрудников, которые занимаются в первую очередь офисной работой и учетом.