Управление отделом продаж - [203]

Вот одно из исследований Chally, демонстрирующее, как тщательное продумывание наиболее эффективных способов использования ресурсов фирмы может увеличить ее прибыль. Одна хорошо известная компания захотела улучшить качество обслуживания клиентов. В компании работало два вида сотрудников отдела сбыта: одни отвечали за определенный район, а другие выступали в качестве персонала поддержки, и покупатели могли в любой момент связаться с ними по телефону. Чтобы улучшить качество обслуживания, компания решила определить некоторых специалистов из поддержки к продавцам, отвечающим за районы, или к определенным клиентам. Исследование показало, что клиенты, работавшие с представителями поддержки, были больше удовлетворены качеством работы компании, чем другие. Эта категория клиентов продемонстрировала:

• более высокие результаты по обслуживанию (более высокую удовлетворенность компанией) (на 18 % выше);

• более высокую вероятность повторных закупок (на 15 %);

• более высокий объем продаж (они купили больше продуктов и воспользовались большим количеством услуг) (на 23 %);

• больший объем покупок дорогих товаров (с низким уровнем издержек) (на 30 %).

Таким образом, когда представители поддержки закреплены за определенными клиентами, отношения компании с последними укрепляются. Исследование показало, что изменения в структуре сбытового персонала улучшили качество обслуживания и привели к росту продаж.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Многие студенты, изучающие продажи и маркетинг, любят фокусироваться на выручке компании. Они и сами становятся специалистами по продажам, потому что умение зарабатывать деньги – важнейшая основа бизнеса. Но издержки важны так же, как и выручка, а умение управлять затратами – зачастую единственное отличие между процветающей компанией и той, которой приходится бороться за существование.

После прочтения этой главы вы сможете:

• выбрать методику расчета затрат для различных ситуаций сбыта;

• описать, каким образом различные методики расчета могут применяться на практике;

• объяснить важность рентабельности активов (ROAM – return on assets managed) и рассчитать ее;

• пользоваться анализом затрат для принятия решений.

Не так давно одна компания, которая пожелала остаться неизвестной, поставила цель – продать 100 000 единиц нового товара. Она убрала с рынка два привычных продукта и увеличила цели для нового – продать 300 000 единиц. Сбытовой персонал показывал хорошие результаты, зарабатывая больше денег, чем раньше. Однако продажа каждой единицы товара повлекла за собой примерно $2 доллара. Как такое могло случиться?

Более полумиллиона долларов было потеряно из-за несвоевременного сбора информации, касающейся условий работы сбытового персонала. В рамках все возрастающей конкуренции на международном рынке такие ошибки все чаще становятся роковыми для компаний. Сегодня больше половины руководителей отделов продаж считают, что важнейшими предпосылками для победы на рынке являются безупречность выполнения операций, качество товара и контроль за издержками{232}. В упомянутой нами компании получилось так, что издержки были выше ожидаемых, цены оказались ниже, чем предполагалось, потому что много покупателей воспользовались предоставленными скидками и, что еще хуже, всю эту информацию руководители не получили вовремя.

ИННОВАЦИИ: о долгосрочной ценности покупателя

Привлечение хорошей команды продавцов и управление ею обходится недешево. Успешные компании знают, что они должны заранее продумать, как лучше всего использовать этот ценный ресурс. В последнее время фирмы все чаще обращаются к такому методу, как определение долгосрочной ценности покупателя. Этот инструмент измеряет долгосрочную ценность каждого клиента, или его прибыльность. Компании начинают понимать, что не все клиенты одинаковы. Некоторые, поначалу кажущиеся очень прибыльными, вовсе таковыми не являются. Интересный факт: иногда крупнейшие по объему продаж клиенты приносят наименьшую валовую прибыль. Почему так? Дело в том, что крупные покупатели требуют большего и лучшего обслуживания и очень часто добиваются снижения цены, что приводит к потере дохода.

Итак, в оценке долгосрочной ценности покупателя важную роль играет анализ затрат, возникающих при сотрудничестве с ним. Первый шаг – собрать актуальную информацию об издержках работы с клиентом. Очень часто к ним стоит относить и те издержки, которые по обыкновению считаются накладными расходами. Кроме того – и это является ключевым моментом в анализе затрат, – необходимо определить реальную стоимость отношений с клиентом. Сюда входит не только время продавца, но и обслуживание покупателя, условия продаж и своевременность оплаты.

Завершающий этап определения ценности покупателя зависит от краткосрочных и долгосрочных целей компании. Если, например, компания в настоящий момент не получает желаемой прибыли, то, возможно, в будущем она все же получит ее, предложив покупателю больше ресурсов лучшего качества. Компании почти всегда хотят поддерживать связь с потенциальными ключевыми клиентами, которые еще развиваются,