Управление отделом продаж - [184]

Вероятность победы

Существуют три популярных формата соревнований. Первый из них подразумевает, что продавцы стремятся улучшить свои личные результаты. Каждый, кто достигает определенной квоты на момент проведения соревнования, считается победителем. Второй вариант заключается в соперничестве сотрудников друг с другом. Победителями считаются те, кто показал самые лучшие результаты, а все остальные автоматически становятся проигравшими. Третий формат предполагает соперничество команд продавцов, в результате награждается и команда, и лучшие участники внутри нее.

Исторически так сложилось, что первый вид соревнований наиболее популярен. Упор на достижение индивидуальных квот позволяет компаниям сосредоточить внимание продавцов на целях соревнования, при этом не пренебрегать территориями с низким потенциалом сбыта и не подвергать испытаниям отношения внутри коллектива, заставляя сотрудников отдела сбыта соперничать друг с другом.

Вне зависимости от того, какой формат используется, важно, чтобы каждый специалист имел шанс на победу. Если ваше соревнование подразумевает, что победителем станет кто-то один или всего лишь несколько человек, многие продавцы могут подумать, что у них нет шанса занять место на пьедестале, и вообще не участвовать в соревновании. Кроме того, специалисты по сбыту со средними или низкими показателями могут решить, что призовые места автоматически достанутся лучшим сотрудникам, и не будут особенно стремиться к достижению поставленных целей. В этом отношении соревнования, подразумевающие, что победителем станет каждый, кто выполнит в ходе него индивидуальную квоту, имеют больше преимуществ перед другими. И действительно, в последнее время все больше компаний выбирают поощрительные программы, в том числе и соревнования, по итогам которых награждается достаточно большое число сотрудников.

Виды призов

В качестве призов обычно выступают денежные премии, товары или путевки. Все три вида активно используются компаниями, и фирма может менять вид награждения от соревнования к соревнованию. Организации начинают понимать: если какой-то вид награды привлекателен для одного сотрудника, еще не факт, что он будет представлять интерес и для другого. Все чаще и чаще выбор вида вознаграждения остается за самим победителем. Когда определен денежный размер приза, победивший сотрудник может сам решить, как себя наградить, или же руководитель может заранее поинтересоваться у продавцов, что бы они хотели получить в случае победы. Идея заключается в том, чтобы узнать у каждого сотрудника, что могло бы его мотивировать, и при этом не выходить за рамки бюджета компании. Один из специалистов по сбыту вспоминает: «Том, наш лучший продавец, узнал, что за победу в новом соревновании обещают набор клюшек для гольфа фирмы MacGregor. Однако жена Тома подарила ему совсем недавно набор клюшек от Callaways с новым драйвером от Big Bertha. По всей вероятности, у Тома не будет особого желания участвовать в соревновании для того, чтобы получить еще один набор клюшек для гольфа»{223}.

Исследование Incentive Federation Survey показало: в среднем 79 % респондентов считают, что неденежные вознаграждения более эффективны в плане мотивирования участников на достижение целей{224}. Деньги – это здорово, – говорит менеджер по продажам и маркетингу одной крупной страховой компании, – но мы любим дарить победителям товары, чтобы им было чем похвастаться. Кроме того, когда мы награждаем деньгами, продавцы редко покупают себе что-то подобное тому, что мы дарим в качестве приза, даже если они этого хотят. Один сотрудник получил в качестве приза замшевый пиджак: “Я носил его не снимая, и каждый раз, когда мне делали комплимент, говорил, что выиграл его”».

Когда руководители награждают своих подчиненных товарами, они могут организовать настоящую церемонию награждения. Если вы дарите кому-то часы в присутствии всех его коллег, то они поздравляют победителя и видят, что у них есть шанс выиграть, если они постараются в следующий раз, – говорит один менеджер. Один из продавцов соглашается с ним: «Вещественные призы по-настоящему меня мотивируют. Денежный чек не так реален, как вещь. Вы же не будете кому-то показывать чек, это неинтересно. Когда вы получаете деньги, вы автоматически приплюсовываете их к своей зарплате»{225}.

Компания Lexmark International, крупнейший производитель устройств для печати (Лексингтон, Кентукки), использовала поощрительную программу, которая позволяла продавцам самим расставлять приоритеты в выборе товаров. Lexmark предложила им набирать баллы и выбирать товары из каталога. Самыми популярными стали товары для дома{226}.

Вне зависимости от вида вознаграждения его денежная стоимость должна быть сравнима с уровнем зарплаты сотрудника. Портативный DVD-проигрыватель, например, будет эффективным стимулом к победе, если в год продавец зарабатывает $40 000, а не $100 000.

Презентация соревнования и его проведение

Чтобы вызвать у сбытового персонала интерес и зарядить их энтузиазмом, открытие соревнования должно быть достаточно эффектным. Если есть такая возможность, то стоит объявить о нем на национальном или региональном собрании сотрудников отделов сбыта компании. Необходимо поддерживать интерес к этому событию на протяжении всего периода его проведения. На помощь придут специальные веб-сайты для сотрудников. Во время соревнования им стоит постоянно сообщать об успехах и информировать их о том, сколько продаж они должны еще осуществить, чтобы достичь успеха. В завершение победителей следует представить сотрудникам всей компании и вручить им призы.