Управление маркетингом - [289]
Контроль персонала по сбыту
Контроль персонала по сбыту предполагает преимущественное использование неофициального контроля или кланового контроля, описываемого в гл. 14. Чем более успешен такой контроль, тем меньше необходимость выходного контроля сбытовой деятельности; соответственно, ежегодные совещания сбытового персонала можно рассматривать совершенно в ином свете. Подобно сбору племени в связи с проведением религиозной церемонии, собрания сбытового персонала изобилуют ритуалами и чествованиями; на них рассказывают старые легенды и создают новые, а главное, на них идет постоянная переоценка групповых ценностей. Конференции по сбыту чрезвычайно важны в создании и сохранении культуры и кланового контроля. При соответствующим образом разработанной системе поощрения, направляющей поведение сбытового персонала и включающей зарплаты, комиссионные, премии и конкурсы, контроль за сбытовой деятельностью должен быть относительно простым. В программе обучения должно быть ясно сказано, по каким критериям будет оцениваться деятельность сбытового персонала. В идеале эта программа должна включать инструкции о том, как использовать компьютерную информационную систему фирмы (доступ к статистике деятельности фирмы, которую менеджер просматривает ежедневно или еженедельно, дает работнику сбыта возможность постоянно контролировать свою собственную деятельность). Такая статистическая информация должна сравниваться с усредненными данными по всему торговому персоналу и по отдельным работникам. Данный подход использует основной закон оценки и контроля; саморегулирование и самоконтроль всегда намного эффективнее, чем любой из идущих извне процессов. Итак, назовем три направления деятельности и контроля, в наибольшей мере касающихся менеджеров по сбыту: 1) распределение усилий по сбыту различных групп товара, 2) направление усилий на новые сферы деятельности и отказ от старых; 3) контроль за соотношением расходов и объемов продаж. Далее будет рассмотрен каждый из вышеперечисленных критериев.
Сбыт различных групп товаров
Информационная система современной фирмы позволяет рассчитать доход от продажи отдельного типа товара и определить его вклад в развитие и рентабельность фирмы. Эта информация должна четко направлять и контролировать деятельность каждого торгового работника. Однако управление деятельностью торгового работника по продаже конкретного ассортимента изделий имеет ограничение. Так, на территории деятельности торгового работника тип потребителя может быть таким, что спрос на наиболее рентабельный или развивающийся ассортимент товаров фирмы будет низким или вообще не будет ни потенциального, ни текущего спроса. В такой ситуации как менеджер по товару, так и менеджер по сбыту, должны совместно со сбытовиком определить соответствующую сферу приложения усилий по всем группам товаров на территории работника. Затем разрабатываются цели и бюджеты продаж, а результаты текущей деятельности рассматриваются на фоне плановых показателей и данных прошлой деятельности.
Новые товары за счет старых
Переориентировать персонал на новые сферы деятельности путем отказа от старых — дело весьма проблематичное, так как несмотря на то, что большинство фирм ждет от своего персонала внесения предложений по организации новых сфер деятельности, сами люди не хотят, чтобы это происходило за счет старых, хорошо налаженных дел. На высококонкурентном рынке почти невозможно достичь обеих целей сразу, поскольку новая сфера деятельности одной фирмы может быть для какой-то другой фирмы уже хорошо разработанной, и наоборот, старый, хорошо известный фирме бизнес может быть для кого-то новым начинанием. Следовательно, время, проведенное в атаках на чью-то долю рынка — это время, потерянное для защиты своей собственной рыночной доли. Еще одной проблемой является неуверенность в потенциале роста территории. Обычно сбытовик имеет тенденцию его недооценивать, а старший руководящий состав — переоценивать. Поэтому процент инициативы (процент новых клиентов, появившихся в связи с инициативами сбытовика) является важным критерием материального стимулирования торгового работника и способности такого работника выступать пионером в проведении продаж того или иного товара. Нет никаких сомнений в том, что такие инициативы имеются. Они вырабатываются сбытовикам, а через них и новым потребителям, благодаря телемаркетингу, торговым выставкам, рекламе или рекламным кампаниям с привлечением средств массовой информации. Если такой процент инициатив низок ввиду того, что торговый работник сам разрабатывает новые инициативы и превращает их в новые преимущества, то это нормально и хорошо (за исключением того, что в данном случае территориальный потенциал слишком велик для того, чтобы с ним мог управиться один работник). Если низкий процент инициатив не имеет убедительного объяснения, это означает, что усилия такого работника не туда направлены, либо он недостаточно усердно работает, либо у него нет необходимых навыков для работы в сбыте.
Соотношение расходов к объемам продаж
В табл. 15-5 представлена простая сводная ведомость контроля продаж, в соответствии с которой производится расчет некоторых типичных методов статистического контроля, используемых для руководства действиями, направленными на новую сферу деятельности, и вводимая за счет старой, а также регулируются некоторые показатели затрат на продажи, что является третьей важнейшей формой контроля. Ценность такой простой сводной ведомости СОСТОИТЕ том, что она дает возможность сбытовику как индивидуально, так и вместе с менеджером продаж, наблюдать, как будет воздействовать изменение его поведения на некоторые важные показатели его деятельности
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.