Управление маркетингом - [285]

Клановый контроль

Использование производственного контроля во всей деятельности планирования и групповой контроль важны, но вопрос их организации и внедрения детально обсуждался в предыдущих главах, в частности в гл. 14. Например, метод СРМ (метод критического пути) или графики Gantt являются разновидностями механизмов контроля за производственным процессом. Клановый контроль на фирме, в ее подразделении, даже в небольшом функциональном отделе фактически является самоконтролем, опирающимся на внутренние организационные способности и на общественное влияние персонала. Клановая культура способствует формированию коллективных убеждений и преданности делу обслуживания клиентов, побуждает к честному труду и сотрудничеству. Это достигается тщательным подбором кадров, справедливым назначением на должность, обучением персонала, допуском в клуб почетных людей фирмы и обеспечением низкой текучести кадров. Достижения фирмы передаются в устных рассказах, отражаются в торжественных церемониях и ритуалах фирмы. Эта форма внутреннего контроля обычно широко распространена в семейных, предпринимательских и профессиональных фирмах, возглавляемых обаятельными энтузиастами своего дела.

Клановая культура способствует формированию мотивации и самоконтроля на фирме, что почти не требует контроля извне, как это необходимо в иерархической, бюрократической или «автократической» организации. Но даже при наличии клановой культуры персональные вознаграждения играют значительную роль, особенно для работников, занятых имитационно-инновационной деятельностью, возглавляющих фирму и ведущих ее к успеху. Любое хозяйственное предприятие также нуждается и в формальных результатах отдачи от прямого контроля. Соответствующая статистика результатов трудовой деятельности, например, стандарты качества и производительности, затрат, объемов производства и удельной валовой прибыли должны быть использованы в деятельности каждой межфункциональной группы. Такая информация помогает фирме ориентироваться в ситуации, дает возможность диагностировать изменения, экспериментировать, учиться и приспосабливаться. В следующем разделе мы обратим ваше внимание на выходной контроль – на установку, наблюдение и оценку официальных стандартов производительности, которые представляют собой важную часть конкурентной рациональности фирмы.

Контроль на выходе

Контроль на выходе включает в себя преобразование поставленных целей в конкретные, измеримые стандарты, поиски путей для измерения этих стандартов, отчет по полученным результатам в благоприятной для потребителя форме, пояснения по экстраординарным результатам и их диагностика, принятие необходимых корректировочных мер, документальное отражение проведенной диагностики и предпринятых действий. По словам ответственного в области качества эксперта Эдварда Деминга, первостепенная задача — это выявление и устранение конкретных причин, вызывающих появление экстраординарных негативных результатов. Они являются сигналами, свидетельствующими о проблемах самой системы или ее персонала.

Только уменьшив количество этих проблем, управляющий состав может перейти к проблемам, вызванным обычными причинами внутри самой организации, таким, как трудоспособность и мотивации персонала, оборудование, непрофессиональность в составлении рабочих планов и планов основного руководства.

Эти проблемы довольно трудно устранить. Хотя они и входят в рамки контроля, но от средних проблем они все-таки отличаются. На рис. 15-6 показано, как действовала фирма Xerox, желая устранить обычные причины появления ошибок в системе их счетов, и снизить их процентный показатель с 5% до целевого показателя фирмы, равного 0,25%2. Фирма устранила ошибки в каждом из видов деятельности, связанных с порядком составления счета, изменив саму эту деятельность так, чтобы не возникало предпосылок появления ошибок, и введя новые формы контроля по каждому виду деятельности.

Рис. 15-6. Выявление и снижение общих причин процента ошибок в сфере обслуживания

Наблюдение за процентом ошибок на выходе в общей системе составления счетов и в ее специфических функциях или деятельности ведет к выявлению причин и к контролю процесса посредством изменения вспомогательных методов и самих систем.

Рациональность в действии:

Системы предложений персонала фирмы

Система материального поощрения хороших идей персонала фирмы стимулирует и направляет три движущих силы в процессе повышения степени удовлетворенности потребителя, снижения затрат, усовершенствования принятия решений и порядка их внедрения на фирме. По сведениям Ассоциации привлечения работников, в 1991 г. свыше двух миллиардов долларов было сэкономлено фирмами-членами этой Ассоциации, которые использовали план предложений своих работников, Ассоциация рекомендует как можно шире привлекать работников фирм в создание и внедрение систем вносимых ими предложений, поощряя в них развитие чувства причастности к собственности, заинтересованности в делах фирмы и справедливости. Один из методов оценки предложений работников фирмы разработан на атомной электростанции одной из южных компаний по предоставлению коммунальных услуг. Здесь имеется два типа предложений: так сказать, материальные идеи, которые внесут ощутимый вклад в рентабельность деятельности фирмы, и идеи нематериального характера, которые прямо не влияют на увеличение прибыли, но могут значительно улучшить условия труда, технику безопасности, общественные отношения и внутренние связи на фирме. Нематериальные предложения могут получать финансовые вознаграждения, но они обычно меньше, чем вознаграждения, выплачиваемые за материальные идеи, которые чаще всего составляют процент от увеличения прибыли. Право на получение вознаграждения за внесенное предложение получают работники фирмы, в чьи обычные рабочие функции не входят предлагаемые усовершенствования. Например, работник системы контроля качества может и не получить вознаграждение зато, что он предложил какую-либо идею в области контроля качества; другое дело, если такое предложение было подано оператором, работающим на станке.