Управление изменениями - [36]

Среди практических задач в первую очередь должны быть: 1) проведена информационная кампания (обеспечивающая помимо прочего эмоциональную поддержку персонала); 2) создана единая команда (включая проведение сокращения, если таковое требуется); 3) организовано дополнительное обучение сотрудников.

Успешно проведенный интеграционный процесс начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней как раз и ведут к беспокойству, страху, тревоге, состоянию фрустрации, что и порождает сопротивление изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании прозрачным для каждого работника. Это позволяет снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по оптимизации данного процесса.

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной, использующей все возможные способы коммуникации – личный, письменный, электронный и т. д. О том, что высшим руководителям следует выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знают все. Кроме того, сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их держат именно непосредственные руководители. Ведь работники хорошо умеют «читать» стиль общения и поведения своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.

Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения информационная кампания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое сочувствие и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Одним из полезных мероприятий может быть «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам дается возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса путем «вентиляции» эмоций это собрание способствует сплочению участников благодаря эффекту группового переживания. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таком мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.

К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение, что это чревато утечкой ценных сведений к конкурентам, а также что распространение информации приведет к распылению власти. Убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все сомнения. Действительно, это сообщение информации означает, что людям доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также создает атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой.

Создание команды, способной успешно провести организационные изменения, – одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях. Команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней – высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп». Стратегические решения относительно интеграции принимаются на первом уровне, в то время как «менеджеры изменений» координируют выполнение этих решений в организации и обеспечивают обратную связь. «Целевые группы» занимаются сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное число сотрудников различных уровней, обеспечивая, таким образом, вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.

При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре очень важны два параметра: понимание персоналом справедливости кадровых решений и быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации). Существуют четыре основных способа, которыми может воспользоваться руководство, и следует хорошо понимать их преимущества и недостатки.

Первый, и самый простой, – назначение нового лидера на каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду. Это очень быстрое решение, однако, скорее всего, такой менеджер, формируя команду, отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации просто потому, что он больше о них знает, а ценные кадры другого партнера окажутся невостребованными.