Управление изменениями - [34]
Истории также помогают стимулировать эту естественную функцию создания ассоциаций. Они позволяют связать слово с другим словом или с образом, звуком, чувством. В процессе создания «карт ума» мы рисуем зрительные образы. Точно так же, слушая историю, мы не можем не создавать зрительных образов, но делаем это не на бумаге, а в воображении.
Вопросы и задания
1. Проанализируйте кривую принятия перемен Льюиса – Паркера, проиллюстрируйте взаимосвязь между психологией человека и внедрением изменений в организации.
2. В чем заключается вклад исследований доктора Э. Кюблер-Росс в управление изменениями на уровне организации?
3. Каждая организация обладает не только отличительной корпоративной культурой, но и часто целым набором субкультур. Как вы предполагаете учитывать этот фактор при проведении преобразований в организации?
4. Изменения, как правило, принимаются на ура на этапе стратегий и концепций, но терпят провал на этапе внедрения. Оцените роль коммуникативного аспекта управления изменениями.
Глава 8. Стратегические аспекты управления изменениями
8.1. Стратегическая карта преобразований
Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:
• основная структура – меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты;
• задачи деятельности – меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики;
• применяемая технология – меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;
• управленческие процессы и структуры – меняется содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем;
• организационная культура – меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
• человеческий фактор – меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;
• эффективность работы организации – меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.
При проведении преобразований в организации применяются различные управленческие инструменты, например калейдоскоп перемен (рис. 9).
Рис. 9. Калейдоскоп перемен
8.2. Стратегии проведения изменений. Факторы, определяющие выбор стратегии
Существует несколько стратегий проведения преобразований в организации (табл. 5).
Таблица 5
Стратегии проведения преобразований в организации
Факторы, влияющие на выбор стратегии
Абсолютно очевидно, что не существует одной приемлемой для всех ситуаций стратегии управления изменениями. Даже если менеджмент организации согласует такой-то вариант генеральной стратегии проведения изменений, в рамках этой стратегии, как правило, предусмотрен микс различных инициатив и «локальных» стратегий.
Какую стратегию выбрать, зависит от ряда факторов. Некоторые из них указаны ниже (это далеко не полный список, так как каждая ситуация по-своему уникальна).
Степень сопротивления. При сильном сопротивлении требуется применение властно-принудительной или адаптивной стратегий либо их комбинации. При слабом сопротивлении применяют комбинацию эмпирически-рациональной и нормативно-образовательной стратегий.
Область применения. При масштабных преобразованиях, затрагивающих огромное число персонала, как правило, применяют все четыре стратегии, для того чтобы найти общий язык с каждой из заинтересованных групп.
Интересы. Если изменения затративают самые разнообразные интересы компании, необходимо применять хорошо продуманную комбинацию всех четырех стратегий. Если ставки высоки, полагаться на случай неприемлемо.
Временные рамки. Ограниченные временные рамки требуют применения властно-принудительной стратегии. Если организация при проведении изменений не имеет строгих органичений по времени, может быть применена комбинация эмпирически-рациональной, нормативно-образовательной и адаптивной стратегий.
Опыт. При наличии соответствующего опыта проведения преобразований в организации может быть применена приемлемая комбинация всех стратегий. При отсутствии такого опыта предпочтение следует отдать властно-принудительной стратегии.
Зависимость. Если организация зависима от своего персонала, возможность руководства требовать и управлять ограничены. Если же персонал зависим от организации, сопротивление изменениям маловероятно и довольно ограниченно. (Взаимная зависимость почти всегда означает необходимость проведения переговоров.)
8.3. Практические аспекты управления изменениями при слияниях и поглощениях
В современном мире слияния и поглощения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями и другие причины подталкивают все больше компаний к объединению. Тем не менее, как показывают исследования, лишь немногие из них достигают поставленных целей в полном объеме. Например, по данным Mergers & Acquisitions Journal, 61 % слияний не окупает вложенных в них средств, а статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57 % объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы.
