Управление изменениями - [73]

Однако простого повышения требований будет недостаточно. Под давлением многие менеджеры для улучшения показателей начнут прикладывать излишние управленческие усилия, вместо того чтобы сосредоточиться на изменении способов работы. Поэтому, когда высшее руководство повышает стандарты, оно должно также требовать с менеджеров и фундаментальных изменений в управлении подчиненными.

Например, когда производственники в General Products жаловались на невозможность соблюдения новых бизнес-стандартов, руководители указывали им на группу организационного развития в отделе кадров и поясняли, что она призвана содействовать процессу обновления компании. Таким образом, топ-менеджмент создал систему требований, помогающую внедрять новый способ управления, и кадровики могли поддерживать изменения без явного продвижения программы.

Используйте успешно преобразованные подразделения как ролевую модель для всей компании. Другая важная стратегия состоит в том, чтобы поставить подразделения, уже внедрившие у себя управленческие инновации, в пример остальным. Они превращаются в своего рода лаборатории для дальнейших разработок. Есть два основных правила для выявления таких моделей. В первую очередь подразделения, осваивающие инновационные процессы, нуждаются в поддержке. Ими должны управлять наиболее сильные менеджеры, туда необходимо привлекать первоклассных специалистов отдела кадров и сторонних консультантов. В наиболее успешных компаниях, участвовавших в нашем исследовании, на такие задачи выделяли максимум ресурсов, а следили за этим менеджеры высшего звена, а не кадровики.

Во-вторых, так как ресурсы всегда ограничены, а потери в случае неудачи будут высоки, очень важно правильно выявить подразделения с наибольшими шансами на успех. Удачные управленческие инновации могут потерпеть фиаско, когда на конечный результат оказывают воздействие факторы, не подконтрольные руководству подразделения. Лучшие примеры можно наблюдать на здоровых рынках.

Организационные модели работают катализатором, только если о них идет молва и руководство поощряет сотрудников компании к тому, чтобы они перенимали этот опыт. Во многих компаниях, потерпевших неудачу с проектами изменений, в некоторых подразделениях были значительные перемены, но никто не знал о них, и в этом заключалась проблема. Никто не потрудился пустить о них слух на корпоративном уровне. В успешных компаниях такие инновационные «лаборатории» посещают сотрудники других подразделений, кроме того, там постоянно проводятся конференции и обучающие программы, позволяющие перенять опыт.

Помогайте людям строить карьеру, поощряя лидерские качества. Без сильных лидеров изменения не произойдут, однако лидерство — это один из самых скудных ресурсов. Корпоративное обновление также сильно зависит от его развития, как от повышения эффективности работы. Лидерские качества невозможно получить за партой, они прививаются и оттачиваются только в организации, где командная работа, высокая мотивированность и готовность учиться уже стали нормой.

Развивать в сотрудниках эти качества можно, если сделать их одним из критериев повышения в должности и далее управлять карьерами людей так, чтобы лидерские качества развивались еще больше. В успешных компаниях, попавших в поле зрения нашего исследования, сотрудников перемещали с должности на должность и из подразделения в подразделение, руководствуясь не иерархическими соображениями, а тем, какие навыки им необходимо освоить. Успешных лидеров направляли туда, где планировались преобразования. Сотрудников, которым необходимо было развить лидерские качества, направляли в подразделения, служившие ролевой моделью, поскольку там эти качества крайне необходимы и потому будут развиваться. В итоге руководство использовало такие подразделения как кузницу кадров для лидеров.

А как насчет топ-менеджеров? Насколько важно, чтобы они сами делали то, о чем говорят? Нет ничего удивительного, что в начале преобразований действия топ-менеджеров расходятся с их словами. Это не мешает организации обновляться, хотя, конечно, очень желательно, чтобы слово соответствовало делу. Высшее руководство может создавать необходимый для изменений климат, не обращая особого внимания на собственные подходы к работе. Менеджеры среднего звена спокойно воспринимают такую непоследовательность, если им самим никто не мешает проводить изменения в своих подразделениях.

Однако в определенный момент возникает необходимость покончить с этой непоследовательностью. По мере распространения изменений на всю организацию должно стать другим и поведение высшего руководства. Менеджеры, открывая для себя новые способы управления в собственных подразделениях, сталкиваются с ограничениями, накладываемыми политикой и начальством. Менеджеры среднего звена также нередко обнаруживают возможности для лучшей координации между подразделениями, однако не имеют средств для контроля над этими возможностями. Вот почему корпоративная организация должна соответствовать корпоративной стратегии, а координацию между зависящими друг от друга подразделениями следует улучшить.