Управление изменениями - [71]

3. Способствуйте появлению консенсуса в отношении видения, развитию необходимых навыков и укреплению сотрудничества. Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, недостаточно просто позволить сотрудникам развивать новое ви́дение или осваивать необходимые навыки для работы организации. Не каждый способен помочь с дизайном, а те, кто этим занимается, могут сомневаться в необходимости преобразования компании. Все начинает работать иначе, когда компания приступает к реализации нового подхода. В этот момент поддержка высшего руководства особенно важна. Приверженность переменам всегда неравномерно распределена в коллективе. Кто-то из менеджеров полон энтузиазма, кто-то равнодушен или даже настроен негативно.

В Navigation Devices руководитель подразделения использовал подход, который его коллеги назвали «бархатной перчаткой». Он дал всем понять, что намерен поощрять вовлеченность сотрудников в решение проблем и командный подход к работе. Менеджерам, которые одобряли инновации, он оказывал поддержку, тем же, кто был против, предлагалось найти другое место работы.

Как только в организации определены новые роли и зоны ответственности, сотрудникам необходимо развивать новые навыки, чтобы соответствовать этим новым ролям. Сам факт существования команд со своими целями должен подталкивать сотрудников к обучению. Изменение ролей и зон ответственности способствует развитию сотрудничества и обмену информацией.

Менеджмент должен оказывать правильную поддержку. В Navigation Devices шестеро сотрудников (трое из отдела кадров и еще столько же из штаб-квартиры) работали над проектом изменений. Каждой команде был назначен собственный консультант, который присутствовал на всех встречах и помогал сотрудникам эффективно взаимодействовать. Когда кто-нибудь понимал, каких именно навыков ему не хватает, он мог запросить обучение — и оно выходило гораздо полезнее, чем обычные тренинговые программы, поскольку сотрудник был лично заинтересован в получении новых навыков.

Некоторые люди, конечно, не хотят меняться, несмотря ни на что. Поэтому на третьем шаге необходимо избавиться от менеджеров, так и не сумевших встроиться в новую структуру. Это непростое решение, и случается, что такие сотрудники обладают уникальными знаниями и навыками, необходимыми в компании. Увольнения неуместны в самом начале трансформации компании, они выглядят несправедливо и способны сильно деморализовать сотрудников, поставив под удар всю программу. Люди постепенно понимают, кто нужен, а кто не нужен организации, наблюдая успехи и неудачи коллег в изменившемся рабочем процессе.

Когда коллектив осознает, в чем на самом деле нуждается компания, он будет готов принять необходимость увольнения сотрудников, мешающих преобразованиям. Кого-то из них можно перевести в другие отделы, где важнее технические компетенции, а не новые навыки. Кто-то покинет компанию, выйдя на пенсию. Увольнения способны содействовать продвижению идеи изменений, поскольку наглядно демонстрируют серьезность намерений руководства.

Некоторые из сотрудников Navigation Devices, попавших под волну сокращений, занимали довольно высокие посты — например, был уволен вице-президент по операциям, отвечавший за инженерный и производственный департаменты. Новый глава производства оказался бо́льшим приверженцем изменений, чем его предшественник, и к тому же обладал навыками, необходимыми для управления в трудное переходное время. В результате процесс изменений на производстве пошел быстрее.

4. Распространите изменения на все подразделения, не оказывая при этом давления. Когда в подразделении удается внедрить новую организацию работы, приходит время обратиться к функциональным отделам, которым предстоит иметь с ней дело. Члены команды не смогут эффективно работать, если организация их отделов не позволяет сотрудникам соответствовать новым ролям и быть полноправными участниками процесса принятия решений. Обычно это означает, что такие отделы должны переосмыслить свою роль и место в организации.

В Navigation Devices сомнения менеджеров по отношению к изменениям особенно были заметны в инженерном департаменте, в то время как производственники демонстрировали энтузиазм. Инженеры всегда считались «звездами» в Navigation Devices, они разрабатывали устройства для армии, не особенно беспокоясь, кто и как будет их делать. После внедрения нового подхода к работе инженерам пришлось сотрудничать с производственниками в командах развития продуктов. Это потребовало от инженеров пересмотра своей роли в организации и своего отношения к ней, а также модернизации собственного департамента. Первым порывом любого руководителя в такой ситуации будет еще большее продавливание изменений, например, приказ по компании, предписывающий всем структурам взаимодействовать в формате команд. Искушение может оказаться очень велико, особенно когда нужны быстрые результаты, но поддаться ему будет ошибкой сродни той, которую делают руководители, запуская процесс запрограммированных изменений. Это может свести на нет все достижения.

Лучше позволить каждому функциональному подразделению самостоятельно изобрести велосипед, то есть найти свой путь к изменениям. В Navigation Devices каждому департаменту была предоставлена возможность адаптировать командный подход к своей работе. Так, инженерный департамент мучился около года, пытаясь найти новый формат. Были организованы два исследования, проводились встречи вне организации, кто-то предложил матрицу управления, затем идею отклонили, но в конце концов все-таки остановились на ней. Это не было неожиданностью, сотрудники сами приняли такое решение, а затем им пришлось овладеть необходимыми для новой модели навыками.