Управление изменениями - [72]

5. Формализуйте новые принципы в политике, системах и структурах организации. В какой-то момент руководители компаний должны задуматься о том, как институализировать изменения, чтобы они продолжали работать самостоятельно. На совершение пятого шага нужно время. Правильный подход усвоен, на местах — правильные люди, работа в командах налажена. Преждевременно пытаться закрепить изменения в структурах и системах опасно. Например, с точки зрения информационных систем создание новой командной структуры предполагает новые требования к работе с данными. Почему бы отделу ИТ сразу не создать системы, поддерживающие кросс-функциональность? Но если сделать это без учета практического опыта взаимодействия людей в командах, новая система будет воспринята негативно, как нечто, навязанное сверху. Сформированные команды способны собрать необходимую им информацию и без новой системы. Так что лучше отложить ее разработку до того момента, когда представление об информационных нуждах команд полностью сформируется.

Аналогично обстоит дело и с другими структурами и системами. В любой формальной системе есть недостатки. Однако их будет гораздо меньше, если разрабатывать ее на основе текущего опыта работы команд и с учетом всех взаимозависимостей. В таком случае сотрудники отнесутся к ней более доброжелательно.

Снова обратимся к примеру Navigation Devices. Обновление подразделения прошло очень успешно. Сотрудники изменили свое видение ролей и зон ответственности и поверили в то, что новый подход реально будет работать. В итоге каждый трудился с колоссальной отдачей. Сократился процент брака, выросло качество, уровень клиентского обслуживания, общий уровень запасов на сотрудника, прибыль. Все это произошло при практически полном отсутствии формальных изменений в отношениях подчинения, информационной системе, процедурах оценки, компенсациях и системах контроля.

Когда появилась возможность, руководитель закрепил изменения в формальной структуре. Так, например, после увольнения вице-президента он вообще упразднил эту должность. Инженерный и производственный департаменты стали отчитываться непосредственно ему. В остальном изменения в работе компании соответствовали его ожиданиям и были поддержаны новыми нормами поведения.

6. Следите за процессом изменений и своевременно адаптируйте стратегию. Цель преобразований состоит в том, чтобы получить ценность, которой не было раньше, — компанию, готовую обучаться и адаптироваться к работе в конкурентной среде. Компания должна уметь следить за тем, как она функционирует, должна быть способна извлекать опыт и при необходимости изменяться.

Кто-то может сказать, что это ответственность главы компании, однако процесс отслеживания состояния компании должен быть коллективным, так же как и анализ основных проблем.

Руководитель Navigation Devices представил своей команде ряд механизмов, помогающих мониторить процесс обновления компании. Группа наблюдателей состояла из нескольких ключевых менеджеров, профсоюзного лидера, секретаря, инженера и финансового аналитика. Они постоянно следили за происходящими переменами.

Проводились регулярные исследования отношения сотрудников к изменениям, соответствующим образом менялись поведенческие модели. Команды планирования формировались и переформировывались под новые задачи. Все это создавало условия для продолжительной адаптации процессов и необходимого обучения.

Описанные выше шесть шагов обеспечивают обновление, не навязывая его. Когда заинтересованные лица придерживаются определенного видения проблемы, они легко принимают тип управления «здесь и сейчас», требующий от них изменения поведения. Сотрудники, видя эффективность преобразований (которая будет иметь место только в случае, если видение совпадает с основной задачей), уже не сопротивляются переменам, хотя в другом случае могли бы принять их в штыки. Наконец, когда налаженная координация помогает решать важные проблемы, она влияет на поведение сотрудников и порождает желание обучаться нужным навыкам. Освоенные компетенции еще больше увеличивают эффективность работы и, как следствие, порождают еще бóльшую приверженность процессу изменений. Такой цикл, в котором приверженность изменениям, координация и компетенции подкрепляют друг друга, порождает чувство эффективности происходящего. Это может продолжаться настолько долго, насколько командная структура вообще способна расширять свою роль в бизнесе.

Роль топ-менеджеров

Чтобы преобразования затронули всю компанию, процесс, который мы описали выше, должен запускаться много раз в разных ее подразделениях и филиалах. Основная обязанность высшего руководства — дирижирование этой общей трансформацией. Чтобы все прошло успешно, необходим точный баланс. Без значительных усилий топ-менеджмента изменения затронут только некоторые отделы, и они окажутся изолированными. Лучшие руководители, попавшие в поле зрения нашего исследования, просили своих подчиненных начать менять рабочие процессы, не определяя никаких специальных подходов.

Создайте рынок под изменения. Лучший подход — это определение стандартов требований для всех операций и назначение менеджеров ответственными за их соблюдение. В компании General Products, которую мы считаем образцовой в этом отношении, топ-менеджеры разработали довольно высокие стандарты продукции и операций. Руководители, не сумевшие к определенному сроку подстроиться под них, вынуждены были признать свою продукцию браком и понесли серьезные потери. Если менеджеры понимают, что требования обусловлены не самодурством начальства, а конкурентной борьбой, стандарты могут сыграть значительную роль в улучшении рабочих процессов и, таким образом, собрать энергию для изменений.