Управление изменениями - [59]

К этому заключению мы пришли, когда выявили основные показатели изменений. В 1992 году мы исходили из гипотезы, что все организации осуществляют изменения более-менее одинаково. Мы провели исследования проектов изменений в разных индустриях и странах, чтобы выявить общие элементы. Изучив 225 компаний, мы обнаружили устойчивую зависимость результата проекта (успех или провал) от четырех жестких факторов: продолжительности (в особенности времени между пересмотрами проекта), профессионализма (навыков проектной команды), приверженности проекту высшего руководства и персонала, который затронут изменения, и дополнительных усилий, необходимых, чтобы справиться с переменами.

Идея на практике

Проведение оценки DICE

Шансы на успех вашего проекта окажутся очень велики, если будут соблюдены следующие параметры.

Продолжительность (Duration)

Долгосрочный проект, который часто пересматривают, имеет бо́льшую вероятность завершиться успешно, чем короткий, который пересматривают редко. Проблемы можно заметить на самой ранней стадии их развития и сделать необходимую корректировку. Сложные проекты необходимо пересматривать каждые две недели, более простые — каждые шесть-восемь недель.

Профессионализм (Integrity)

То, насколько успешно будет реализована программа изменений, очень сильно зависит от профессионализма проектной команды. Чтобы включить в нее людей с подходящими навыками, обсудите кандидатов с коллегами и высшим руководством других отделов. Выбирайте тех, кто обладает навыками решения проблем, ориентирован на результат, склонен выполнять предписания, но при этом способен действовать в неоднозначных ситуациях. Также кандидаты должны быть договороспособными, ответственными и не слишком честолюбивыми.

Приверженность (Commitment)

Если сотрудники не видят, что руководство компании поддерживает нововведения, они не будут ничего менять. Поддержите инициативу публично — и чем больше окажется аудитория, тем лучше. Если у вас появилось ощущение, что вы говорите о грядущем успехе в три раза чаще, чем следует, не смущайтесь, так и надо.

Также нужно постоянно объяснять, почему перемены необходимы и что они дадут сотрудникам. Следите за тем, чтобы все ваши сообщения о грядущих изменениях были последовательны и ясны. При необходимости общайтесь с людьми один на один, чтобы привлечь на свою сторону каждого.

Усилия (Effort)

Если внедрение изменений потребует слишком больших дополнительных усилий от сотрудников, они начнут сопротивляться. Заранее посчитайте, насколько увеличится нагрузка. Убедитесь, что она не превысит 10 %. Ключевых для проекта людей можно на время освободить от выполнения их основных обязанностей. Наймите временных сотрудников или отдайте некоторые процессы на аутсорсинг.

Как использовать DICE

Проведение оценки DICE способствует успешной реализации проекта, так как побуждает высшее руководство обсуждать ее стратегию. Этот подход позволяет управлять целыми портфелями проектов.

Пример: Некая компания в рамках программы увеличения производства и прибыли запланировала 40 проектов. После проведения оценки DICE по каждому из них руководители и собственники выявили пять основных проектов и задумались, как обеспечить их реализацию. В результате пришлось совершить кадровые перестановки и выделить те инновационные процессы, за которыми менеджмент должен особо следить. Эти действия гарантировали успех самых важных проектов компании.

Наше исследование было завершено в 1994 году, а 11 лет спустя Бостонская консалтинговая группа использовала четыре фактора DICE в работе с более чем 1000 проектов по изменению организаций во всем мире. Таким образом, не только удалось подтвердить теорию практикой, но и доказать, что никакие другие факторы и комбинации таковых не позволяют предсказать итоги реализации проекта так же хорошо, как DICE.

Четыре основных фактора

Если задуматься, то можно обнаружить, что разные способы, которыми организации сочетают эти четыре фактора, образуют некий континуум между успешными и провальными изменениями.

На одном полюсе находится короткий проект, которым занимается профессиональная, мотивированная и сплоченная команда, поддерживаемая руководством. Изменения внедряются в подразделении, сотрудники которого позитивно их оценивают и понимают, что от них требуется совсем не много дополнительных усилий. Такое начинание, скорее всего, удастся довести до успешного завершения. На другом полюсе расположен затянутый проект, который ведет плохо подготовленная, разобщенная команда, не поддерживаемая руководством. Сотрудники преобразуемого подразделения крайне недовольны, им приходится делать много дополнительной работы. Такой проект обречен на провал. Оба примера — весьма наглядные крайности, однако в реальности бизнесу приходится иметь дело с ситуациями, располагающимися где-то между этими полюсами, где трудно предвидеть успех или провал. Чтобы понимать, какая судьба ждет проект, руководителям необходимо как следует разбираться в факторах DICE.

Четыре фактора

Эти факторы определяют результаты любой инициативы по трансформации компании.

• Продолжительность (duration)