Управление изменениями - [57]

Использовать консультантов как источник специальных знаний. Наделить служащих полномочиями

Консультанты могут выступать в качестве экспертов, обладающих знаниями и техническими навыками, которых может не быть у компании, особенно на ранних этапах организационной трансформации. Задача руководства — придумать, как использовать эти ресурсы, сохраняя ведущую роль в преобразованиях. ASDA выбрала золотую середину между теориями Э и О. На начальных этапах трансформации она прибегла к помощи четырех консалтинговых фирм. Консалтинговые фирмы работали бок о бок с руководством и поддерживали его политику преобразований. Но спустя какое-то время Норман сознательно свел к минимуму их помощь, чтобы у ASDA и ее менеджеров не сформировалась нездоровая зависимость от консультантов. Например, на начальном этапе был нанят один эксперт по организации магазинов, который помог специальной группе реформировать несколько экспериментальных супермаркетов ASDA, но остальные магазины модернизировали без его участия.

Умело справившись с противоречиями, неизбежными при одновременном использовании теорий Э и О, Норман и Лейтон трансформировали ASDA с учетом интересов акционеров и сотрудников. Организация прошла через кадровые перестановки, распродажу подразделений и крах иерархии. Но эти потенциально деструктивные шаги не помешали сотрудникам ASDA принять перемены и новую корпоративную культуру, поскольку Норман и Лейтон завоевали доверие подчиненных готовностью слушать их, обсуждать их точку зрения и учиться новому. Открыто заявив о своих намерениях с первого дня реформ, они сумели преодолеть противоречия между двумя теориями изменений.

К 1999 году стоимость акций компании выросла в восемь раз. Организационный потенциал, созданный Норманом и Лейтоном, обеспечил устойчивое конкурентное преимущество, которого не сумели добиться Данлэп в Scott Paper и Сиглер в Champion International. В то время как Данлэп был вынужден продать свое деморализованное и неэффективное детище компании Kimberly-Clark, а чахнущая Champion была приобретена финской UPM-Kymmene, Норман и Лейтон в июне 1999 года нашли дружественную и родственную по культуре компанию Wal-Mart, которая была готова заплатить хорошие деньги за тот организационный потенциал, которого с таким упорством добились в ASDA.

Теории изменения в эпоху новой экономики

В ПРОШЛОМ ИЗУЧЕНИЕ феномена изменения ограничивалось исследованием зрелых, крупных компаний, которым нужно было справиться с падением конкурентоспособности. Но основные идеи этой статьи вполне применимы к молодым развивающимся компаниям, которым необходимо справиться с быстрым ростом. В их случае самой успешной стратегией изменения также будет сочетание подходов Э и О.

Подобно тому как существует два пути изменений, существует и два типа предпринимателей. Одна группа проповедует идеологию, родственную теории Э. Их главная цель — подготовить компанию для продажи, например приготовиться к первоначальному размещению акций или к приобретению другим игроком. Максимизация рыночной стоимости перед продажей — единственное, что их заботит. Они целенаправленно занимаются выстраиванием корпоративной стратегии, структуры и систем, чтобы обеспечить быстрый, мощный выход на рынок. Эти лидеры придерживаются решительного, авторитарного стиля руководства, и, как правило, они сами стоят у руля своих компаний. Других в свой лагерь они привлекают при помощи сильнодействующих средств, таких как фондовые опционы. Их цель — быстро разбогатеть.

Другие предприниматели руководствуются идеологией, родственной теории О, в основе которой лежит построение организации. Накопление материальных благ важно, но вторично по отношению к созданию компании, которая базируется на прочно укоренившихся ценностях и имеет сильную культуру. Такие лидеры, как правило, придерживаются эгалитарного стиля руководства, подразумевающего участие каждого. Своих сторонников они находят среди тех, кто разделяет их энтузиазм и любовь к своей компании — хотя, разумеется, они также щедро предоставляют фондовые опционы. Их цель — работать по-новому, а не просто ради денег.

Предпринимателей, движимых идеями теории Э, принято критиковать. Но мы можем напомнить и о корпоративных лидерах, собственноручно уничтоживших свои компании в результате чрезмерного увлечения высокими идеалами теории О и не уделивших должного внимания прагматике рынка. Вспомните хотя бы детище Стива Джобса — компанию Next. Представителям и того и другого лагеря нужно находить способы избирательного применения теорий Э и О — как это делают многие ведущие компании.

Следовательно, интеграция теорий Э и О помогла ASDA провести важные преобразования и достичь большой отдачи. Такие результаты вполне возможны и в других компаниях, желающих обеспечить устойчивое преимущество в сегодняшней экономике. Однако получить такое преимущество можно только при неизменной готовности и умении развивать свои организации в сочетании с постоянным мониторингом акционерной стоимости, то есть при плодотворном совмещении Э и О.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2000 года.