Управление изменениями - [55]

Как справиться с противоречиями

Понятно, что, если перед вами стоит задача создать компанию, способную быстро адаптироваться, выживать и процветать долгие годы, стратегии Э-типа следует так или иначе комбинировать со стратегиями О-типа. Но непродуманное заимствование компонентов Э и О, скорее всего, даст смесь худших свойств обеих теорий, а лучшее останется за бортом. В самом деле, в примерах корпоративных преобразований, которые мы изучали, к методам Э и О прибегали произвольно и беспорядочно, и это дестабилизировало организации. Уж лучше бы менеджеры этих компаний взяли стратегию О или Э в чистом виде — при всех их издержках. По крайней мере тогда выиграл бы хоть кто-то из заинтересованных сторон.

Самый естественный способ комбинировать стратегии Э и О — чередовать их. Некоторым компаниям, в частности General Electric, это вполне удавалось. Генеральный директор General Electric Джек Уэлч начал реформы с реструктуризации по Э-типу. Он требовал, чтобы все подразделения компании General Electric занимали первые-вторые места в своих отраслях. Всякому подразделению, не отвечающему этому требованию, надлежало либо исправиться, либо быть проданным или закрытым. Вслед за этим Уэлч провел массовое сокращение бюрократического аппарата. С 1981 по 1985 год общая численность занятых в корпорации уменьшилась с 412 000 до 299 000. Было уволено 60 % управленческого аппарата, преимущественно в области планирования и финансов. На этом этапе люди в General Electric прозвали Уэлча Нейтронным Джеком по аналогии с бомбой, уничтожающей людей, но оставляющей нетронутыми здания. Однако, покончив с сокращением штатов, Уэлч перешел к стратегии О. В 1985 году он предложил серию инициатив, нацеленных на изменение корпоративной культуры. Он объявил, что отныне в компании «не должно быть границ» и подчиненные могут открыто обсуждать своих руководителей на общих собраниях. Обратная связь и гласность в конце концов сломили жесткую иерархию. Вскоре Уэлч ввел новый порядок в подразделениях General Electric по всему миру.

К сожалению, для компаний, подобных Champion, последовательное преобразование проходит намного легче, если начать его, как это сделал Уэлч, со стратегии Э. В самом деле, маловероятно, что стратегия Э будет успешно внедрена вслед за стратегией О, поскольку неизбежно возникнет некое чувство предательства. Трудно вообразить, что драконовская программа увольнений и сокращений может не затронуть психологический контракт и культуру, которые терпеливо создавались в течение многих лет. Но, какой бы ни была очередность, одна из проблем последовательного чередования состоит в том, что этот процесс может занять слишком много времени; General Electric понадобилось почти два десятилетия. Вдобавок изменение на основе преемственности может потребовать избрания двух исполнительных директоров, обладающих противоположными стилями руководства и философиями, что создаст дополнительные трудности. Большинство руководителей-реформаторов не задерживаются в компаниях после реструктуризации — отчасти из-за отсутствия гибкости, отчасти из-за недоверия, заработанного в результате собственной беспощадности в тяжелые времена. В большинстве случаев самые благие намерения восстановить доверие и приверженность редко позволяют забыть кровавое прошлое. Уэлч — это исключение, которое лишь подтверждает правило.

Так что же делать? Можно ли вообще добиться быстрых экономических результатов и одновременно создать открытую, основанную на доверии корпоративную культуру? Какими бы несовместимыми на первый взгляд ни казались эти цели, наши исследования показывают, что теории Э и О вполне можно интегрировать. Разумеется, это требует большой силы воли, умения и мудрости. Но именно благодаря своей сложности в сравнении с простым чередованием одновременное использование стратегий О и Э с большей вероятностью послужит источником устойчивого конкурентного преимущества.

Одна из компаний, олицетворяющих сочетание обоих подходов, — ASDA, британская сеть супермаркетов, которую Арчи Норман возглавил в декабре 1991 года, когда та была на грани банкротства. Норман проводил массовые увольнения, делал иерархическую структуру более плоской и распродавал неприбыльные предприятия, то есть осуществлял действия, обычно порождающие недоверие со стороны работников и отдаляющие руководителей от народа. Но за те восемь лет, что Норман пребывал в должности генерального директора, ASDA прославилась своей атмосферой доверия и открытости. По отзыву руководителей Walmart — компании, которая сама славится своей корпоративной культурой, — «в ASDA больше от Walmart, чем в самой Walmart». Давайте же посмотрим, как ASDA удалось разрешить противоречия между подходами Э и О по шести ключевым позициям преобразований.

Открыто признать противоречие между целями Э и О

В своей вступительной речи перед руководителями ASDA — ни с кем из них он не был знаком — Норман четко заявил о намерении применять обе стратегии в своей программе преобразований. Едва ли кто-то из слушателей по-настоящему понял его тогда, но важен сам факт, что Норман признавал наличие конфликта между двумя стратегиями. В своей первой речи он сказал следующее: «Задача номер один — обеспечить прибыль для наших акционеров и будущее нашего бизнеса. У меня нет волшебных решений. В последующие несколько недель я собираюсь выслушать и обобщить соображения о том, какое направление для нас предпочтительно. Нам нужна культура, построенная на общих идеях и целях. Это подразумевает умение слушать, учиться и быстро реагировать на всех уровнях — от магазинов до корпоративной верхушки. Необходима реорганизация менеджмента. Моя цель — сосредоточить внимание на магазинах, упростить коммуникацию и создать единую команду». Если и существует противоречие между созданием организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников в дела компании и реструктуризацией компании с целью повышения акционерной стоимости, то Норман его разрешил.