Управление изменениями - [54]

Процесс

Теория Э исходит из предположения, что ни одно сражение нельзя выиграть без четкого, всестороннего, тщательно продуманного плана действий, способного обеспечить согласованность внутри компании и внушить доверие клиентам, поставщикам и инвесторам. План позволяет руководителям быстро мотивировать и мобилизовать свои организации; он вынуждает их идти на жесткие, решительные меры, на которые они могли не решаться раньше. Реформы в Scott Paper разворачивались, словно по плану военного сражения. Менеджерам поручалось достижение определенных целей к конкретным датам. Если они отваживались не подчиниться неумолимым приказам Данлэпа, то рисковали быть уволенными.

Между тем преобразования в Champion были скорее эволюционными и поступательными, чем планируемыми и программными. В 1981 году, когда начался десятилетний период реформ, генерального плана у компании не было. Идея заключалась в том, что инновационные процессы, ценности и культурные изменения на одном заводе будут перенимать и использовать на свой лад и другие предприятия. Ни один человек, даже сам Сиглер, не рассматривался как движущая сила перемен. Всю ответственность взяли на себя местные лидеры. Высшее руководство лишь поощряло эксперименты на всех уровнях, распространяло новые идеи среди всех работников и переводило менеджеров из передовых подразделений в отстающие.

Система вознаграждения

В программах изменений Э-типа вознаграждения для руководителей предусматриваются преимущественно финансовые. Оплата труда рядовых сотрудников тоже связана с финансовыми стимулами, главным образом фондовыми опционами. Компенсационный пакет самого Данлэпа, который в итоге принес ему свыше $100 млн, был жестко привязан к интересам акционеров. Сторонники этой системы утверждают, что только финансовые стимулы могут обеспечить приведение в соответствие интересов сотрудников и интересов акционеров. Кроме того, руководители высшего звена воспринимают денежное вознаграждение как компенсацию за свой нелегкий труд — когда порой приходится терпеть оскорбления со стороны бывших коллег и широкой общественности.

Системы вознаграждения О-типа, принятые в Champion, поддерживали цели культурного изменения, но не были его движущей силой. Система оплаты труда на основе квалификации и план участия в прибылях были внедрены ради объединения рабочих — членов профсоюза и менеджмента общей целью. Денежные стимулы использовались лишь как дополнение к этим системам, а не для продвижения конкретных реформ. Хотя руководство Champion и предложило премию за достижение корпоративных целей за два отдельных года, сделано это было уже в то время, когда перемены шли полным ходом, и это сыграло незначительную роль в достижении поставленных целей.

Привлечение консультантов

Стратегии изменений Э-типа предполагают активное участие внешних консультантов. В поиске новых подходов к бизнесу и управлению им привлекается команда специального назначения из Лиги плюща — образованные менеджеры высшей квалификации, вооруженные самыми современными идеями. Консультанты помогают директорам корпораций выявить неотложные проблемы и определить приоритеты. Кроме того, они обеспечивают генеральным директорам столь необходимую в условиях давления финансовых рынков политическую и психологическую поддержку. В Scott Paper Данлэп обращался к консультантам, чтобы оценить многие инициативы, нацеленные на снижение издержек, которые впоследствии он воплотил в жизнь.

Программы изменений О-типа намного меньше полагаются на консультантов. Горстка экспертов, привлеченных в Champion, помогла менеджерам и работникам провести собственный анализ деятельности компании и разработать собственные решения. И хотя у консультантов, несомненно, были свои идеи, они не навязывали какой-либо корпоративной программы, не диктовали решений и никого не заставляли маршировать строем. Они просто подтолкнули процесс анализа и познания, целью которого было изменить корпоративную культуру в том направлении, которое нельзя было предвидеть изначально.

В своих исходных формах обе теории изменения, безусловно, имеют серьезные ограничения. Генеральные директора, вынужденные принимать жесткие решения в стиле Э, по вполне понятным причинам дистанцируются от своих подчиненных, избавляя себя от неприятных минут и чувства вины. Но, удаляясь от своих сотрудников, они начинают рассматривать их как часть проблемы. Со временем такие лидеры все менее и менее склонны выбирать стратегии О-типа, поскольку не в состоянии обеспечить компанию кадрами, это неизбежно обедняет организацию и истощает ее способность к устойчивому эффективному функционированию. В Scott Paper, например, Данлэп утроил доходы акционеров, но не сумел обеспечить необходимый для устойчивого конкурентного преимущества потенциал — приверженность работников, координацию, коммуникацию и креативность. В 1995 году Данлэп продал Scott Paper ее давнишнему конкуренту, компании Kimberly-Clark.

Топ-менеджеры, исповедующие теорию О, сталкиваются с тем, что их лояльность и ощущение ответственности за своих подчиненных мешают им принимать жесткие решения. Велик соблазн отложить прием горького лекарства в надежде, что рост производительности улучшит положение дел. Но одного роста производительности явно недостаточно, когда требуется фундаментальная структурная ломка. Современная глобальная финансовая система недооценивает этот факт. Функционирование компаний полностью прозрачно для крупных институциональных акционеров, чьи инвестиционные менеджеры вынуждены демонстрировать хорошие результаты. Возьмем, к примеру, Champion. К 1997 году компания стала одним из лидеров своей отрасли по большинству показателей. Однако заменивший Сиглера Ричард Олсен столкнулся с горькой реальностью: акционеры не видели хоть сколько-нибудь значимого повышения экономической стоимости компании вот уже более десяти лет. Недавно Champion была приобретена финской компанией UPM-Kymmene по цене, превышающей в 1,5 раза ее первоначальный курс акций.