Управление изменениями - [52]
По нашему опыту, львиная доля неудач связана с тем, что в своем реформаторском рвении менеджеры блуждают в трех соснах собственных инициатив. Забыв о конечной цели, они подпадают под гипноз многочисленных советов в печатных изданиях и Интернете: почему необходимо меняться, чего при этом нужно добиться и как это делать. При попытке преобразований это обилие рекомендаций обычно ведет к полной путанице. В результате реформаторские усилия нередко оборачиваются немалыми жертвами — как человеческими, так и экономическими. Только глубокое понимание природы и процесса корпоративного изменения позволит руководителям высшего звена повысить шансы на успех и уменьшить издержки. Но и этого недостаточно. Руководители должны расшифровать код изменения.
Вот уже более 40 лет мы изучаем природу корпоративных преобразований. И хотя каждая такая инициатива уникальна, наши исследования показывают, что существует два основных архетипа, или теории. Эти архетипы основаны на очень разных и, как правило, не осознаваемых — руководителями высшего звена, а также экспертами и учеными, консультирующими их, — исходных предпосылках о том, зачем нужны изменения и как они должны претворяться в жизнь. Теория Э ставит во главу угла экономическую стоимость, а теория О — организационный потенциал. Обе модели вполне жизнеспособны и достигают определенных управленческих целей, явным или неявным образом. Но каждая теория имеет и свои издержки — порой неожиданные.
Стратегии Э-типа разрекламированы наиболее широко. В этом «жестком» подходе к изменениям единственная признанная мера успеха — акционерная стоимость. Преобразования обычно связаны с интенсивным использованием экономических стимулов, массовыми увольнениями, сокращениями и реструктуризацией. Изменения Э-типа наиболее распространены в Соединенных Штатах, где финансовые рынки вынуждают советы директоров корпораций к быстрым и решительным преобразованиям. Например, когда в 1991 году Уильям Андерс стал генеральным директором General Dynamics, его целью было максимальное увеличение ее экономической стоимости — каким бы болезненным ни оказалось лечение. В течение следующих трех лет Андерс сократил общее число работающих на 71 000 человек: 44 000 посредством отделения семи направлений бизнеса и 27 000 — через увольнения и сокращения. Андерс использовал типичные стратегии Э.
Горькая правда: около 70 % всех попыток изменений заканчиваются неудачей. Почему? Руководители барахтаются в море различных методов проведения преобразований и тонут в противоречивых советах. За изменения приходится отдавать немалую дань — и человеческую, и финансовую, — если компания мечется от одного метода к другому.
Чтобы проведение преобразований было эффективным, сначала необходимо осознать две основные теории преобразований.
1. Теория Э ставит во главу угла экономическую стоимость, где единственная мера успеха — акционерная стоимость. Этот жесткий подход повышает доходность с помощью экономических стимулов, массовых увольнений и реструктуризации. «Эл-Бензопила» Данлэп уволил 11 000 сотрудников компании Scott Paper и продал несколько направлений бизнеса, чем утроил доход акционеров до $9 млрд, — типичный пример.
2. Теория О — более «мягкий» подход — концентрируется на развитии корпоративной культуры и человеческих возможностей, терпеливо выстраивая доверительные и эмоциональные отношения с компанией через командную работу и общение.
Затем нужно осторожно и при этом одновременно найти баланс между этими очень разными подходами. Это нелегко. Сотрудники не доверяют руководителям, которые не в состоянии выбрать между кнутом или пряником в корпоративной политике. Но при успехе вы увеличите доходы и производительность и достигнете устойчивого конкурентного преимущества.
Руководители, приверженные теории О, считают, что если бы они ориентировались исключительно на стоимость акционерного капитала, то нанесли бы непоправимый вред своим организациям. Цель этого «мягкого» подхода к изменениям — развитие корпоративной культуры и человеческих способностей. Иными словами, это процесс индивидуального и организационного научения — изменения, получения обратной связи, анализа результатов и осуществления дальнейших изменений. Американские компании, выбравшие стратегии О-типа, как это сделала Hewlett-Packard в ответ на снижение результативности в 1980-х годах, обычно имеют прочные, длительные психологические контракты со своими сотрудниками, основанные на их лояльности.
Британская сеть супермаркетов ASDA в 1991 году стояла на грани банкротства. Ее генеральный директор Арчи Норман сочетал преобразования согласно теории Э и теории О, получив впечатляющие результаты: атмосфера открытости и доверия — и рост стоимости акционерного капитала в восемь раз.
Менеджеры этих компаний разрыв таких уз считают рискованным. Азиатские и европейские фирмы, придающие большое значение приверженности своих служащих, также предпочитают изменение О-типа.
Не многие отдают предпочтение исключительно одной стратегии. Большинство компаний, за которыми мы наблюдали, использовали смесь их обеих. К сожалению, менеджеры часто брались комбинировать подходы Э и О, не пытаясь разрешить присущие им противоречия. Сама по себе идея их совмещения верна, но теории Э и О настолько различны, что применять их одновременно трудно — работники не доверяют руководителям, которые не в состоянии выбрать кнут или пряник в корпоративной политике. Тем не менее наши исследования показали возможности разрешения конфликта, позволяющие компаниям удовлетворять потребности своих акционеров и в то же время строить жизнеспособные организации. Компании, эффективно комбинирующие мягкий и жесткий подходы к преобразованиям, добиваются высокого уровня прибыльности и производительности. Именно они получают устойчивое преимущество над конкурентами. К тому же они могут значительно уменьшить смятение, овладевающее любым коллективом перед лицом корпоративной реструктуризации.
