Управление изменениями - [61]

Так как проектная команда выполняет много различных функций, использует разные ресурсы, испытывает стрессы и находится под воздействием внешних стимулов и непредвиденных обстоятельств, ей следует быть сплоченной и правильно направляемой. Руководители не просто должны спрашивать: «Ну, как у вас дела?» — они должны прояснять участникам проекта их роли и зоны ответственности. Они также должны назначить лидера команды и определить ее структуру.

Мы обратили внимание, что самые толковые инициаторы изменений всегда принимают участие в формировании команды. Они узнают из разных источников, в том числе в отделе кадров, про наиболее перспективных сотрудников. При выборе они руководствуются значимыми для себя критериями и подбирают лучших людей по всем имеющимся направлениям работы, причем не только из числа сотрудников, изначально поддерживающих проект. Топ-менеджеры лично проводят собеседования с кандидатами, чтобы составить правильное представление об их навыках, знаниях и социальных связях. Также именно высшее руководство решает, стоит ли полностью переводить сотрудников на проект или достаточно выделить для этой работы какие-то дни и часы. Следует открыто говорить о параметрах, по которым предполагается оценивать деятельность проектной команды, и о том, как они будут влиять на основную принятую в компании схему оценки персонала. После запуска проекта следует оценивать сплоченность коллектива с помощью конфиденциальных опросов сотрудников.

Зачастую руководители сильно заблуждаются, полагая, что какой-нибудь отличный, всеми любимый менеджер способен возглавить такой проект. Эта ошибка вполне объяснима, но, увы, сотрудник, хорошо справляющийся с привычной ежедневной работой, может оказаться неподходящим кандидатом на роль человека, ответственного за перемены в организации. Как правило, хорошие лидеры обладают навыком решения проблем, ориентированы на результаты, исполнительны, но вместе с тем способны к импровизации. Они также хорошо ориентируются во внутриорганизационной политике, готовы брать на себя ответственность за принимаемые решения и при всей своей высокой мотивации не жаждут славы. Генеральный директор, который в течение десяти лет реализовал два успешных проекта значительной трансформации компании, использует именно этот список качеств, когда объясняет руководителям, как подбирать членов команды. Обычно отклоняют одну кандидатуру из трех.

Приверженность (Commitment)

Для того чтобы изменения прижились, компании необходимо заручиться поддержкой двух групп: наиболее влиятельных менеджеров (назовем их С₁) — совершенно не обязательно это должны быть представители высшего руководства, — и тех сотрудников, которых непосредственно затронут грядущие изменения (назовем их C₂).

Поддержка проекта на верхнем уровне руководства компании необходима для того, чтобы изменения поддержали и внизу. Чем больше руководителей будут с одобрением относиться к проекту, тем лучше. В 1999 году мы работали с генеральным директором компании, занимавшейся производством потребительских товаров. Он считал, что уделяет проекту преобразования слишком много внимания. Когда же мы спросили об этом менеджеров, те заявили, что поддержка со стороны начальника недостаточна. Они полагали, что если бы он действительно был заинтересован в успешном завершении проекта, то демонстрировал бы это более наглядно. Так что только если вам кажется, что вы уделяете преобразованиям в компании втрое больше времени, сил и внимания, чем надо, ваши подчиненные почувствуют, что вы на их стороне.

Иногда высшее руководство не готово поддержать преобразования, что тоже понятно: а вдруг перемены негативно скажутся на сотрудниках и на рабочих местах? Однако если начальники не донесут до подчиненных важность проекта, он может завершиться, так и не начавшись. В одной компании, оказывающей финансовые услуги, руководство очень вяло поддерживало программу, принятую, чтобы сократить время оказания услуг, минимизировать затраты и уменьшить количество ошибок. Такое отношение было связано с тем, что программа предполагала сокращения. Топ-менеджеры очень неохотно поднимали эту тему в компании, славной тем, что некоторые сотрудники работают в ней всю жизнь. Однако управляющий директор в конце концов осознал, что от щекотливой темы никуда не уйти и программу придется выполнить в срок. Он попросил одного из высокопоставленных старожилов компании провести ряд встреч и рассказать сотрудникам, как именно будут проходить сокращения. Руководителем этой программы назначили одного из самых уважаемых менеджеров. Такие действия убедили сотрудников в том, что сокращения будут проведены профессионально и гуманно.

Компании часто недооценивают роль менеджеров и персонала в реализации проектов изменений. Если руководство общается с подчиненными слишком редко или от случая к случаю, оно рискует потерять связь с людьми, которых изменения затрагивают в наибольшей степени. Удивительно, насколько часто руководство считает какие-то вещи хорошими, а подчиненные — плохими; то же самое касается заблуждений относительно ясности действий, которые на самом деле совершенно непонятны рядовому персоналу. Это часто происходит, когда разные руководители по-разному говорят о важных изменениях. Например, в одной компании после оценки DICE был выявлен очень низкий уровень приверженности персонала проекту изменений. Как выяснилось, один из топ-менеджеров сообщил своим подчиненным: «Сокращений не будет», — а другой: «Сокращений не ожидается».