Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором - [47]

И Сол отказался от этой работы. И еще от целого ряда предложений. Единственным местом, где ему разрешили приступить к обязанностям через два месяца, была компания по прокату автомобилей Enterprise Rent-a-Car — там его взяли на должность рядового менеджера по работе с клиентами.

Однокашники Сола считали, что это смеху подобно. Родители отнеслись к выбору сына как к катастрофе.

Солу идея очень нравилась.

«В Enterprise, — говорит он, — я освоил философию и методы ведения бизнеса, которыми пользуюсь по сей день: проявляй заботу о клиентах, проявляй заботу о подчиненных — рост и прибыль не заставят себя ждать».

Да, эта компания была не такой крупной, как Avis или Hertz[42], но год за годом выигрывала награду J. D. Power and Associates[43] «Лучший в сфере услуг». И там Сол узнал ключевой принцип совершенства.

«Прокат автомобилей — коммерческий бизнес, — объясняет Сол. — Наши машины не отличались от тех, которые предлагали Hertz или Avis. Качества Ford Taurus не зависят от того, где вы его получаете. Так зачем же клиентам выбирать нас среди конкурентов или даже платить больше за аренду такого же автомобиля?»

Ответ прост: превосходное обслуживание.

В Enterprise большое внимание уделяли результатам работы. Возможность карьерного роста зависела не только от количества совершенных сделок, но и от показателей качества обслуживания, основанных на телефонном опросе клиентов. Сол отличался по обоим параметрам. Он продвинулся по служебной лестнице и вскоре руководил собственным филиалом, где так преуспел, что его перевели в торговый отдел компании, продававший машины, снятые с эксплуатации.

Представьте, как его родители чувствовали себя теперь: их сын с высшим образованием вырос до продавца подержанных автомобилей.

И все же они не могли не восхищаться тем, как успешно он справляется с работой. За следующие полгода Сол заслужил несколько премий, поездки на Гавайи и остров Каталина и другие поощрения от компании. В это время мать обратилась к нему с просьбой помочь семье. Ресторан отца в Сан-Диего стал нести убытки. Возникшая конкуренция съела значительную часть предприятия мистера Чхве, и он не знал, что делать.

Сол ведь чувствовал себя в бизнесе как рыба в воде. Не мог бы он посодействовать родителям?

Когда говорят «японский ресторан», вы, наверное, представляете себе симпатичное старомодное и уютное место на 50–60, от силы 100 человек. Однако Todai San Diego площадью 2500 квадратных метров и вместимостью 500 посадочных мест был самым большим азиатским рестораном в Соединенных Штатах. Впервые посетив его, Сол подумал: «Это не ресторан, а пищевой комбинат!»

Временами Сол работал на раздаче в другом, меньшем по размеру отцовском ресторане и был хорошо знаком с этим бизнесом, но ничего не знал об управлении таким предприятием. Отец придерживался традиционных представлений о том, как становятся руководителями. Он хотел, чтобы Сол проработал два месяца мойщиком посуды, затем два месяца помощником повара, потом столько же поваром, а дальше поднимался вверх по служебной лестнице, пока не доберется до руководящей должности. Так делалось всегда.

Сол не собирался ничем таким заниматься.

«Отец, — сказал он, — если ты хочешь моей помощи, то я начну с должности вице-президента по маркетингу». Отец засмеялся. Но Сол не шутил. «Более того, ты позволишь мне самостоятельно принимать все решения. Я буду сам вести дела с сотрудниками и с франчайзером. Ты должен передать руководство рестораном мне».

Отец считал, что Сол к этому не готов.

«Ты должен доверять мне, — ответил Сол. — Если ничего не выйдет, ты сможешь вернуться к привычному образу действий, а я вернусь в Ирвайн и пойду своим путем».

Отец согласился.

Сол встретился с сотрудниками ресторана и сообщил им, что с этого момента они будут работать по-новому — общаться с гостями по-другому и уделять особое внимание качеству обслуживания.

Он сказал: «Я обещаю: через два месяца вы станете лучше зарабатывать, получать больше чаевых, смен будет больше. Но работать придется усерднее».

Треть персонала уволилась. (О многом говорит, не так ли?)

Тех, кто остался, Сол проинструктировал, как создать для гостей такую атмосферу, чтобы место было похоже на дорогой ресторан с белыми льняными скатертями. Качество обслуживания — как накрывать на стол, разливать вино, обращаться с посетителями — он поднял на новый уровень. За два месяца средняя сумма чаевых выросла со скромных 7 до 13 % — почти вдвое — и приблизилась к отраслевому стандарту.

Официанты были в восторге. Но Соломона результат, конечно же, не удовлетворял. Он хотел и дальше поднимать планку.

Однажды, анализируя статистику продаж за многие месяцы, он осознал, что наибольшую прибыль приносят три дня в году: День матери, День отца и Валентинов день. В обычные дни ресторан предлагал обеденное меню, затем закрывался на перерыв, готовил новые блюда и в 17:30 открывался, принимая гостей на ужин. Но в эти три праздника они подавали один и тот же набор блюд на протяжении всего дня, ресторан работал без перерыва и с самого утра действовали вечерние цены. Неудивительно, что суммы прибыли подскакивали.