Управление бизнесом - [45]

Инновации: классические ошибки Розабет Мосс Кантер

Инновации снова на повестке дня. Мода на них то приходит, то уходит; каждые шесть лет – с очередной сменой поколения топ-менеджеров – этот «гормон роста» открывают заново. Однако часто громкие разговоры о важности инноваций увенчиваются более чем скромными результатами, и инновационные проекты без лишнего шума распускают в ходе очередной кампании за сокращение издержек. Каждое новое поколение руководителей высшего звена с энтузиазмом вступает все на тот же путь поиска очередного новшества, которое перевернет мир, и сталкивается все с теми же трудностями – с необходимостью выпалывать сорняки, заглушающие хрупкие ростки инноваций. За те 25 лет, что я занимаюсь исследовательской деятельностью и консультирую компании, прокатились как минимум четыре волны ужесточения конкуренции, а значит, и широкой популярности инноваций.

Первая пришлась на конец 1970‑х – начало 1980‑х. Тогда, на заре эры информационных технологий, появились новые отрасли, а старые оказались под угрозой исчезновения. Взявшиеся невесть откуда мелкие компании и зарубежные конкуренты могли вытеснить зрелые компании на обочину прогресса. Начали развиваться информационные технологии, громоздкие ЭВМ уступили место персональным компьютерам, а гаражи Кремниевой долины благодаря выскочкам вроде Apple Computer превращались в базу для производства инновационных продуктов. IBM, стараясь превзойти Apple, разрабатывала свой PC в окрестностях Бока-Рейтона (штат Флорида), и корпоративные условности не сдерживали полет творческой мысли инженеров. Высокое качество японских товаров, таких как плееры Sony Walkman и автомобили Toyota, объяснялось не только талантом конструкторов, но и новой организацией труда, что и вынудило американских промышленных гигантов разработать свои программы поощрения рационализаторской деятельности. Началось повальное увлечение концепцией комплексного управления качеством.

Вторая волна нахлынула в конце 1980‑х. Тогда компании срочно реорганизовывались, чтобы избежать агрессивных поглощений. Рейдеры, жаждавшие извлечь выгоду из недоиспользованных активов, осаждали традиционные компании. Все озаботились повышением акционерной стоимости. В Европе реорганизация была следствием приватизации государственных предприятий, которые теперь испытывали на себе давление рынков капитала. Понятие «инновация» все чаще ассоциировалось с программным обеспечением; информационные технологии превозносились до небес, все говорили об их стратегическом значении, а электронную сеть заказа билетов Sabre компании American Airlines называли не просто примером удачной инновации в сфере организации производства, но и одним из первых ярких достижений электронной коммерции. Компании создавали новые подразделения, дабы самим зарабатывать на своих идеях и изобретениях, а не играть на руку монстрам вроде Microsoft. Все словно помешались на финансовых инновациях: приобретение компаний в кредит с залогом ее активов, выкуп контрольного пакета акций компании ее руководством, вторичные ценные бумаги и прочие ухищрения вроде финансовых супермаркетов, объединявших банки с другими участниками финансового рынка (страховой, инвестиционной, брокерской, лизинговой, консалтинговой компаниями и пр.) и предоставлявших клиентам огромный набор услуг. Кроме того, в эпоху реорганизации были в чести продукты, которые могли мгновенно завоевать мировой рынок. Компания Gillette, отразив в конце 1980‑х годов попытки недружественного поглощения, в начале 1990‑х отважно и успешно запустила в производство бритвенные станки Sensor Excel и продавала их во всех странах под одним и тем же рекламным лозунгом.

Идея вкратце

Большинство компаний обеспечивает себе рост, создавая новые продукты и услуги. При этом очень многие при разработке инноваций повторяют одни и те же ошибки, сдерживающие рост.

Например, некоторые компании выбирают неправильную стратегию: они готовы вкладываться только в те идеи, которые, как им кажется, смогут стать суперприбыльными хитами. Результат? Отвергаются скромные идеи, которые тем не менее могли бы принести значительную прибыль. Много лет компания Time, Inc. не развивала новые издания: руководители хотели, чтобы любая новинка имела не меньший успех, чем суперпопулярный журнал People. Доходы выросли только тогда, когда Time решила сыграть на большем числе новых изданий.

Другие компании делают ошибки в организации процесса и душат инновации, применяя к ним те же строгие показатели эффективности, которым должны следовать существующие подразделения. В компании Allied Signal новые интернет-продукты и услуги оценивались по тем же финансовым показателям, что и традиционные. Бюджеты не предусматривали выделения средств на инновации, поэтому руководителям инновационных проектов приходилось самостоятельно изыскивать финансирование. Последствия? Обновленные вариации старых идей.

Чтобы избежать подобных ловушек, Кантер предлагает извлекать уроки из предыдущих неудачных инновационных проектов. Например, подкрепляйте крупные проекты, на которые компания делает ставку, многообещающими идеями среднего калибра и постепенными улучшениями. И будьте более гибкими при планировании, выделении средств и рассмотрении отчетов.