Управление бизнесом - [44]

Мои беседы с сотрудниками финансовых отделов компаний показали, что они обеспокоены расширением круга их обязанностей в связи с разработкой и внедрением сбалансированной системы показателей. Как изменилась роль главного бухгалтера с переходом компании от ее прежней чисто финансовой системы показателей к сбалансированной системе?

Раньше у нас было два отдела, занимавшихся надзором за работой подразделений. Отдел развития отвечал за стратегию, а отдел главного бухгалтера вел учет, составлял бюджеты и оценивал краткосрочные результаты работы. Специалисты по стратегии составляли пяти– и десятилетние планы, а бухгалтеры – годовые бюджеты и краткосрочные прогнозы. Раньше они друг с другом практически не взаимодействовали, но теперь положение изменилось. Финансовая часть сбалансированной системы показателей основана на традиционных функциях, выполняемых бухгалтерами. Три остальные ее части делают долгосрочные стратегические цели отделения измеримыми.

Раньше руководители отделений старались добиваться краткосрочной прибыли не в ущерб долгосрочному росту, хотя и получали различные сигналы в зависимости от того, анализировали ли они стратегические планы или бюджеты. Но в прежних условиях найти компромисс между краткосрочной прибылью и долгосрочным ростом было нелегко, и, честно говоря, когда нужно было взять ответственность за этот компромисс, руководители высшего звена вполне могли «сорваться с крючка».

Возможно, главный бухгалтер компании должен отвечать за выбор всех показателей и целей, включая системы, необходимые для реализации этих процессов. Новый главный бухгалтер компании должен быть выдающимся системным администратором, умеющим находить компромиссы, отчитываться о них и их представлять. Однако эта его роль не подразумевает отказа от стратегического планирования, просто она делает эти две системы более сопоставимыми. Сбалансированную систему показателей можно использовать для стимулирования улучшения работы и оценки ее результатов. Но, по-моему, ее основная ценность состоит в том, что она объединяет возможности разработки стратегии с возможностями финансового контроля. Это такой мостик эффективности, которого раньше у компаний не было.

Как часто вы намерены проверять сбалансированные системы показателей отделений?

Я думаю, что мы попросим руководителей групп проверять то, что им представляют их отделения, ежемесячно, но топ-менеджеры компании, наверное, будут проверять сбалансированные системы показателей ежеквартально по принципу ротации, с тем чтобы мы могли ежемесячно проверять системы семи-восьми отделений.

Не кажется ли вам, что оценивать стратегию отделения ежемесячно или ежеквартально не вполне логично? Не означает ли такая периодичность проверки ориентацию на краткосрочные результаты?

Я считаю, что сбалансированная система показателей – это система оценки, а не показатель нашей стратегии. И я думаю, что это важное различие. Ежемесячная или ежеквартальная сбалансированная система показателей оценивает работу, которая была спланирована так, чтобы соответствовать нашей долгосрочной стратегии.

Приведу один пример того, как мы добиваемся баланса между краткосрочными и долгосрочными целями. Мы посоветовали руководителям отделений выбрать такие показатели, которые потребуют каких-то изменений, например освоения новых рынков. Мы можем ежемесячно оценивать, как происходит это освоение, и получать таким образом ценную краткосрочную информацию о конечном успехе нашей долгосрочной стратегии. Конечно, некоторые показатели, например рыночную долю в том или ином году и показатели инноваций, ежемесячно обновлять нельзя. Однако большинство показателей рассчитывается ежемесячно.

Что бы вы могли сказать о сбалансированной системе показателей в заключение?

Я думаю, не следует относиться к этой системе как к последней моде. Мне кажется, что ряд компаний внедряют сбалансированную систему показателей точно так же, как в свое время они внедряли всеобщее управление качеством, принципы высокоэффективной организации и т. д. Вы узнаёте о хорошей идее, кто-то в компании пытается ее применить, возможно, не без помощи высокооплачиваемых консультантов, и вот вы внедряете систему, ненамного отличающуюся от той, что была раньше. В этом случае вы получаете только небольшие изменения, и ценность таких систем невелика.

Еще хуже, если вы видите в сбалансированной системе показателей нечто, требующее выполнения множества расчетов и создания сложной и дорогостоящей информационной базы. Тогда вы упускаете из виду главные особенности сбалансированной системы показателей – ее цель, простоту и видение. Максимальный эффект сбалансированная система показателей дает только тогда, когда становится краеугольным камнем управления компанией, не системой оценки, а ядром вашей системы управления. И только от руководителей высшего звена зависит, станет ли она просто системой учета или же таким инструментом совершенствования стратегии компании, с помощью которого та сможет кардинально повысить эффективность своей работы.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 1993 года.