Уоррен Баффетт. Танцуя к богатству! - [62]

Я уже много раз говорил, что, когда менеджмент с блистательной репутацией берется за бизнес с репутацией плохой фундаментальной экономики, именно репутация бизнеса остается неизменной. Жаль, что я был настолько энергичным, создавая эти примеры. Мое поведение сродни тому, в чем призналась Мэй Уэст: «Раньше я была Белоснежкой, но плохо кончила».

Еще один урок: чем проще, тем лучше. После двадцати пяти лет покупок и управления различными бизнесами Чарли и я так и не научились решать сложные проблемы. Но мы научились их избегать. Успех пришел к нам потому, что мы концентрировались на поиске небольших препятствий, через которые могли бы перешагнуть, а не потому, что мы научились преодолевать непреодолимое.

Результаты могут показаться нечестными, но и в бизнесе, и в инвестициях обычно гораздо выгоднее просто зацепиться за что-то легкое и очевидное, чем решать какие-то сложности. Изредка с трудностями придется бороться – например, когда мы начали выпускать воскресную газету в Буффало, таким образом, составив конкуренцию другой газете.

В других случаях великолепная инвестиционная возможность появляется, когда прекрасный бизнес сталкивается с огромной, но решаемой проблемой, как было много лет назад в случае с American Express и с GEICO. В общем и целом, однако, мы гораздо больше получили, избегая драконов, чем побеждая их.

Мое самое удивительное открытие – это преобладающая важность в бизнесе невидимых сил, которые можно назвать «организационная динамика». В бизнес-школе даже не намекнули на существование этой необходимости, и я интуитивно не понимал этого, когда только вошел в мир бизнеса. Я считал тогда, что приличные, умные и опытные менеджеры автоматически будут принимать рациональные бизнес-решения. Но с течением времени я узнал, что это не так. Вместо этого рациональность часто отходит на второй план, когда «организационная динамика» появляется на арене.

Например:

1) Словно ведомая первым законом динамики Ньютона, организация будет сопротивляться любым изменениям в своем нынешнем направлении развития.

2) Как только деятельность компании расширится настолько, чтобы заполнить все доступное время, тут же возникнут корпоративные проекты и приобретения, готовые впитать все доступные фонды.

3) Любой бизнес, который восхищается своим лидером, каким бы глупым он ни был, быстро найдет поддержку в детализированных стратегических исследованиях и исследованиях коэффициента окупаемости капиталовложений, подготовленных его войском.

4) Поведение партнерских компаний (компаний-аналогов): расширяются, приобретаются, устанавливают компенсацию, бездумно имитируются.

Именно организационная динамика, а не коррупция или глупость, ведет бизнес по этим курсам, которые часто ошибочны. После совершения нескольких, дорого обошедшихся ошибок, из-за игнорирования силы этой динамики, я попытался организовать и управлять Berkshire таким образом, чтобы минимизировать ее влияние. Более того, мы с Чарли постарались сконцентрировать наши инвестиции в компаниях, которые знают об этой проблеме.

После еще нескольких ошибок я научился вести бизнес только с людьми, которые мне нравятся, которым доверяю, которыми восхищаюсь. Как я упоминал ранее, эта политика сама по себе не обеспечивает успех: второклассная текстильная компания или универмаг не будут процветать только потому, что ими управляют люди, которые будут рады замужеству вашей дочери. Однако владелец – или инвестор – может совершить чудеса, если ему удастся найти организацию с такими людьми в бизнесе, который обладает приличными экономическими характеристиками. И наоборот, мы не желаем связываться с менеджерами, у которых недостаточно достойных восхищения качеств, и не важно, насколько привлекательны перспективы их компаний. У нас никогда не получалось заключать хорошие сделки с плохими людьми.

Некоторые из самых худших моих ошибок не были заметны широкой публике. Это были акции и бизнесы, которые я не купил, хотя и понимал их достоинства. Не грех упустить великолепную возможность, находящуюся за пределами твоей компетенции. Но я не произвел пару действительно крупных покупок, которые были преподнесены мне на блюдечке и которые полностью мог понять. Для акционеров Berkshire, включая меня, цена этой нерешительности была просто огромной.

Наша консервативная финансовая политика может показаться ошибкой, хотя, по моему мнению, таковой не является. Если вспомнить прошлое, становится ясно, что заметно более высокое, хотя все еще традиционное соотношение собственных и заемных средств в Berkshire помогло бы произвести большую прибыль на собственный капитал, чем те средние 23,8 %, которые мы фактически получали. Даже в 1965 году, можно оценить, была вероятность в 99 %, что более высокий процент использования заемного капитала привел бы только к хорошим результатам. Соответственно, был только шанс в 1 %, что из-за какого-то внезапного фактора, внешнего или внутреннего, традиционный коэффициент долговой нагрузки произведет результат, который вызовет временные трудности или дефолт.

Но нам не нравится это соотношение 99:1 – и никогда не понравится. Небольшой шанс на беспорядок или потерю доверия не может, в нашем понимании, компенсироваться даже большим шансом на дополнительный доход. Если ваши действия имеют логику, вы определенно получите хорошие результаты; в большинстве подобных случаев заемный капитал быстрее двигает бизнес вперед. Мы с Чарли никогда слишком не торопились: мы наслаждались процессом гораздо больше, чем процедурами, – хотя научились также уживаться и с ними.