Уоррен Баффетт. Танцуя к богатству! - [61]

30 октября 1989 года

Бретт Дьювал Фромсон

Как нелепо я ошибался

Обычно около 80 % ежегодного письма председателя совета написано о компании Berkshire. Остальное – это комментарии в стиле Баффетта. Оказалось, что выжимки из любой части письма могут прекрасно вписаться, как статья для Fortune, что мы и доказываем уже много лет, переписывая шесть различных отрывков в статьи, и этот отрывок был первым. В ежегодном отчете Berkshire, мы отметим, отрывок, напечатанный здесь, значился под другим заголовком. Указывая на четверть века, которые Баффетт провел у руля Berkshire, он назывался «Ошибки первых двадцати пяти лет (Сокращенный вариант)». Наше название, однако, подводит итог – «Как нелепо я ошибался».

Содержание статьи – описание исполнительным директором собственных ошибок – было, очевидно, необычным, просто из ряда вон выходящим для ежегодного отчета. Конечно, сравнительно легко признавать промахи, когда управляешь компанией, акции которой выросли более чем в четыре сотни раз за двадцать пять лет (начиная с $18 за акцию и заканчивая $7,45 тысячи). Даже несмотря на это, Баффетт в этом отрывке говорит, показатели могли быть даже лучше – если бы он не был таким упрямым в определенные моменты.

Когда выходила эта книга, в 2012 году, оставалось всего три года до пятидесятилетия карьеры Баффетта в сфере денежного менеджмента, и он обещал к тому моменту снова описать все свои ошибки. «Недостатка в материале у меня не будет», – сказал он недавно.

Кэрол Лумис

Если процитировать Роберта Бенчли: «Собака в доме учит ребенка преданности, настойчивости и покружиться три раза прежде, чем лечь спать». Такими же недостатками обладает и опыт. Тем не менее это отличная идея – пересмотреть прошлые ошибки прежде, чем совершать новые. Так что давайте быстренько взглянем на последние двадцать пять лет.

Моей первой ошибкой, конечно, была покупка контрольного пакета акций Berkshire. Хотя я и знал, что бизнес компании – производство текстиля – не слишком многообещающий, все же решил купить компанию, потому что цена казалась очень низкой. Акции такого плана доказали свою приличную доходность за первые годы моей работы, хотя к тому времени, как на арене появилась в 1965 году Berkshire, я начал понимать, что эта стратегия была неидеальной.

Если удается купить акцию по достаточно низкой цене, то это обычно значит, что возникли некоторые отклонения в состоянии бизнеса, которые дают вам шанс продать ценные бумаги с приличной выгодой, даже если долгосрочные показатели бизнеса будут ужасны. Я называю этот подход к инвестированию «окурок». Окурок, найденный на улице, в котором еще осталась одна затяжка, может быть, не так уж много дыма, но выгодная сделка позволит извлечь из этой затяжки пользу.

Если только вы не ликвидатор, этот подход к покупке бизнеса довольно глуп. Во-первых, первоначальная цена сделки, вероятно, окажется в итоге не такой уж низкой. В сложном бизнесе, как только одна проблема исчезает, тут же появляется другая – в кухне не бывает одного таракана. Во-вторых, любое изначальное преимущество, которое вы обеспечите, очень быстро компенсируется низким доходом, который приносит подобный бизнес. Например, если вы покупаете бизнес за $8 миллионов, который можно продать или ликвидировать за $10 миллионов, и вы быстро выбираете какой-нибудь из этих вариантов, то сможете реализовать высокий доход. Но инвестиции разочаруют вас, если бизнес продать за $10 миллионов только через десять лет, и за этот период ежегодно он будет зарабатывать и распределять только несколько процентов изначальной стоимости. Время – друг великолепного бизнеса и враг бизнеса посредственного.

Вы можете подумать, что этот принцип очевиден, но мне пришлось прийти к нему тяжелым способом – на самом деле, выучить этот урок несколько раз, снова и снова. Вскоре после покупки Berkshire я приобрел универсальный магазин в Балтиморе Hochschild Kohn и купил его через компанию под названием Diversified Retailing, которая позже произвела слияние с Berkshire. Я купил сеть магазинов с приличной скидкой от балансовой стоимости, люди там были первоклассными, и сделка включала в себя некоторые дополнительные привилегии – незафиксированное недвижимое имущество и приличная подушка безопасности учета по методу LIFO. Как я мог не купить? Итак – тремя годами позже мне повезло продать бизнес примерно за ту же сумму, за которую и покупал. После завершения нашего корпоративного брака с Hochschild Kohn ощущения у меня были как у парня из известной деревенской песни «Моя жена убежала с моим лучшим другом, и я все еще по нему скучаю».

Я могу привести вам и другие личные примеры глупой «выгодной сделки», но, уверен, суть вы уловили: гораздо лучше купить отличную компанию по адекватной цене, чем адекватную компанию по великолепной цене.

Чарли [Мангер] понял это довольно давно; я учился гораздо медленнее. Но сейчас, покупая компании или обыкновенные акции, мы ищем первоклассные бизнесы, которыми управляют первоклассные менеджеры.

Это приводит к соответствующему выводу: хорошие жокеи покажут хорошие результаты только на хорошей лошади, а не на старой кляче. Во главе обоих компаний – текстильная Berkshire и сеть Hochschild Kohn – стояли способные и честные люди. Те же самые управленцы, занимаясь бизнесом с хорошими экономическими характеристиками, достигли бы хороших показателей. Но они никогда не достигли бы прогресса, управляя болотом.