Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [98]

• Как руководитель вы являетесь лицом компании. Это означает, что ваши ценности – честность, порядочность, манера поведения – подменяют собой ценности компании. Неважно, руководите ли вы организацией из семи человек или под вашим началом работает четверть миллиона сотрудников, правило остается неизменным – люди думают о вас так же, как они думают о вашей компании.

• За годы работы мне много раз приходилось сообщать неприятные новости замечательным людям, которым не удалось проявить себя на назначенных мной должностях; многие из них, к тому же, были моими друзьями. В подобных ситуациях я стараюсь максимально четко изложить суть вопроса, объясняя, что именно не удалось сделать и почему, по моему мнению, ситуация не изменится. Корпоративная культура предполагает использование смягчающих фраз, хотя мне они всегда казались оскорбительными. Если вы уважаете человека, значит, должны дать ему четкое объяснение того решения, которое вы принимаете. Такой разговор будет болезненным в любом случае, но при этом он может быть, как минимум, честным.

• Выбирая сотрудников, постарайтесь окружить себя людьми, которые хороши не только в своем деле, но и по своей сути. Подлинная порядочность – склонность к справедливости, открытости и взаимному уважению – является большей редкостью, чем следовало бы, и вы должны искать ее в тех, кого нанимаете, и воспитывать в тех, кто уже работает на вас.

• В любых переговорах с самого начала четко определяйте свою позицию. Не существует такой краткосрочной выгоды, которая бы смогла оправдать долгосрочную утрату доверия после того, как вам придется отказаться от своих прежних намерений.

• Проецировать собственные переживания на команду – контрпродуктивно. Вы можете показать людям, что они нужны вам для того, чтобы облегчить оказываемое на вас давление; а можете попытаться дать людям понять, что вы готовы разделить с ними все тяготы рабочего процесса и всегда будете рядом.

• Большинство сделок имеют личный характер. Это особенно верно в том случае, если вы ведете с кем-то переговоры о том, чтобы купить то, что он или она создали. Вы должны четко понимать, чего вы хотите от сделки, но для этого вам также нужно знать, что поставлено на карту для другого человека.

• Если вы делаете что-то, делайте это качественно.

• Решение кардинально изменить работающую бизнес-модель требует немалого мужества. Это означает намеренно идти на убытки в ближайшей перспективе в надежде, что в долгосрочной риски окупятся. Методы работы и приоритеты претерпевают глобальные изменения. По мере внедрения новой модели традиционные подходы к ведению бизнеса постепенно оттесняются на обочину и разрушаются – вы начинаете терпеть убытки. Это очень сложный вопрос с точки зрения культуры и установок. Когда это происходит, вы говорите людям, чьи доходы на протяжении всей их профессиональной карьеры зависели от успехов компании: «Не беспокойтесь об этом более. Сейчас необходимо сосредоточиться на другом». Однако это не приносит пока большого дохода и не будет приносить еще некоторое время. Чтобы справиться с неопределенностью, вернитесь к основам: четко обозначьте свои стратегические приоритеты, сохраняйте оптимизм перед лицом неизвестного и будьте доступными и справедливыми по отношению к людям, чья привычная жизни в компании была разрушена.

• Слишком долгое нахождение у руля не всегда хорошо влияет на человека: вы не осознаете, что ваш голос звучит громче, чем любой другой голос в кабинете; вы привыкаете к тому, что люди скрывают свое мнение до того момента, пока они не услышат то, что вы хотите сказать; люди боятся донести до вас свои идеи, высказать несогласие, дискутировать с вами. Такое может произойти даже с теми руководителями, которые действуют из лучших побуждений. Осознанно и активно работайте над тем, чтобы не допустить подобного разрушающего воздействия.

• Вы должны подходить к своей работе и жизни с подлинным смирением. Успех, которого я достиг, лишь отчасти является моей личной заслугой, но это также результат усилий и поддержки большого числа других людей, примеров, которые они мне подали, и поворотов судьбы, ни в коей мере не зависевших от меня.

• Помните о том, кто вы есть на самом деле, даже когда все вокруг твердят о вашей огромной власти и положении. Если вы начинаете верить во все это слишком сильно, если смотрите на себя в зеркало и видите в нем лишь человека, обладающего определенным положением, значит, вы сбились со своего истинного пути.

Благодарности

Есть старое изречение, гласящее, что у успеха множество отцов, а неудача всегда сирота. В моем случае у успеха много отцов и матерей. Все, чего мы достигли в Disney за последние 15 лет, стало результатом совместных усилий огромного числа людей: команды топ-менеджеров, десятков тысяч сотрудников Disney («актерского состава», как мы называем тех, кто работает в тематических парках) и еще тысяч творческих работников нашего бизнеса – режиссеров, писателей-сценаристов, актеров, а также множества других талантливых людей, которые посвятили столько времени и отдали столько сил тому, чтобы рассказать все те истории, которые я так часто упоминал в этой книге. Мне бы потребовались еще десятки страниц, чтобы перечислить всех, кому я обязан своим успехом, однако ограничу этот список теми, без участия которых я и Disney не были бы столь успешны.