Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [78]

По мнению Джорджа, Lucasfilm был ничуть не менее ценным приобретением, чем Pixar, однако даже наша оценка, для проведения которой определенно не хватало данных, показала, что это не так. Lucasfilm, вероятно, мог бы достичь уровня Pixar, но для этого потребовались бы годы упорной работы и, разумеется, первоклассные фильмы. Мне не хотелось обижать Джорджа, но и вводить его в заблуждение я тоже не мог.

Предлагать или даже обещать что-либо человеку только потому, что он хочет это услышать, и впоследствии кардинально менять свою позицию, – это, пожалуй, худшее, что можно сделать, вступая в переговоры.

Следует с самого начала четко обозначить свою позицию. Я знал, что, если я попытаюсь ввести Джорджа в заблуждение, надеясь таким образом вовлечь его в переговорный процесс и поддержать интерес к обсуждаемому вопросу, в конечном счете я же и окажусь в проигрыше.

Поэтому я сразу сказал: «Эта сделка ни в коем случае не может быть такой же, как сделка с Pixar, Джордж». И я объяснил почему, рассказав о своем первом визите в Pixar и о тех фантастических креативных возможностях компании, которые я там увидел. На мгновение он растерялся, и я уже было подумал, что на этом наш разговор может закончиться. Однако он спросил: «Ну и что же тогда мы будем делать?»

Я ответил, что нам необходимо разобраться в том, что собой представляет Lucasfilm, а для этого нам необходима его помощь. Я предложил подписать соглашение о конфиденциальности и весь этот процесс организовать таким образом, чтобы у сотрудников компании не возникало вопросов по поводу происходящего. «Нам нужен только ваш финансовый директор или другой сотрудник, который сможет разъяснить нам финансовую структуру компании, – сказал я. – У меня есть небольшая команда специалистов, которые займутся этим вопросом и в кратчайшие сроки во всем разберутся. Мы будем вести себя очень тихо. Помимо пары человек, которые будут работать с нами, никто из сотрудников компании не заподозрит, что мы за вами шпионим».

Как правило, та цена, которую мы готовы заплатить за активы компании, и является показателем того, насколько велика в нашем понимании ее ценность. Часто бывает так, что в начале переговоров сразу предлагают низкую цену, надеясь заплатить гораздо меньше реальной стоимости актива, но такой подход может оттолкнуть человека, с которым вы ведете переговоры. «В таких делах я не стану тратить время попусту», – объяснил я Джорджу. По моему мнению, нам следовало в короткие сроки согласовать стоимость его компании, которую одобрили бы члены совета директоров, наши акционеры, а также нью-йоркская фондовая биржа, и к чему бы мы ни пришли, я сразу сказал ему: «Я не стану пытаться снизить цену или выторговать нечто среднее между нашими и вашими ожиданиями. Я собираюсь провести эту сделку так же, как и со Стивом».

Джордж предоставил нам доступ ко всей необходимой информации, но, даже изучив эти данные, мы все еще не были готовы озвучить окончательную цену. Сложнее всего было оценить нашу собственную готовность наладить выпуск качественных фильмов в кратчайшие сроки. Мы не строили далеко идущих творческих планов, поскольку у нас не было людей, которые смогли бы воплотить их в жизнь. В действительности, ничто не указывало на то, что в компании ведется активная творческая работа, и поэтому следовать графику мероприятий, который мы для себя наметили и на котором был основан наш финансовый анализ, вероятно, было бы непросто, или даже невозможно.

В конце концов я позвонил Джорджу и сообщил ему, что мы рассчитали ценовой диапазон, но, чтобы определиться с конкретной суммой, нам нужно еще немного времени. Мы рассматривали суммы в диапазоне от 3,5 до 3,75 млрд долларов США. Джордж уже не требовал заплатить столько же, сколько «в сделке с Pixar», но я был уверен, что на сумму, меньше той, за которую мы купили Marvel, он не согласится. Я встретился с Кевином и его командой, и мы вновь просмотрели результаты нашего анализа. Завышать прогнозы по кассовым сборам не хотелось, однако мы могли заплатить даже больше той суммы, которая был указана в верхней части диапазона, хотя для этого потребовалось бы ускорить работу над фильмами и сократить отведенные для этого сроки. Сможем ли мы выпустить три фильма за шесть лет? Речь шла о сиквелах «Звездных войн», а поэтому от нас требовалась особая осторожность. В итоге мы с Кевином решили, что можем заплатить 4,05 млрд долларов США или даже чуть больше, чем заплатили за Marvel, и Джордж сразу принял наше предложение.

Затем начался более сложный этап переговоров, на котором мы приступили к обсуждению участия Джорджа в творческом процессе. Pixar имело смысл купить ради Джона и Эда, которые впоследствии не только продолжили выполнять свою основную работу, но и занялись восстановлением Disney Animation. Джон стал креативным директором, но он все равно оставался у меня в подчинении. В ходе подготовки к заключению сделки с Marvel я встречался с Кевином Фейджем и его командой, и поэтому мне было известно, над чем они работают. Уже тогда в тесном контакте с ними я начал строить планы, касающиеся будущего кинопроизводства Marvel. В Lucasfilm направление творческой деятельности определял только один человек – Джордж. Он хотел сохранить это право, не становясь наемным работником. Полагаю, что, когда ты заплатил 4 млрд долларов, абсолютно недопустимо снимать с себя ответственность и говорить нечто вроде: «Это все твое. Можешь снимать фильмы, какие захочешь, не ограничивай себя временными рамками».