Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - [9]

Если вы четко не обозначите, что одобряете рискованные шаги, подчиненные всегда будут беспокоиться, не переступили ли они рамок дозволенного. Требуйте, чтобы они шли на продуманный риск, и почаще об этом напоминайте. Но необходимо четко сформулировать, каких именно рисков вы ждете от команды. Повторю: чтобы почувствовать полную свободу творчества, команде необходимы четкие границы. Это позволяет полностью погрузиться в работу и не беспокоиться о том, что они пересекли грань допустимого.

Пожалуй, наиболее красноречиво о разрешении на риск говорит рабочая атмосфера, в которой конструктивная критика, вопросы и бескомпромиссная инициативность не просто не запрещены, а поощряются. Когда в коллективе потенциально конфликтные вопросы не замалчиваются, а выносятся на всеобщее обсуждение, создаются прочные узы взаимного доверия. Сотрудники должны чувствовать, что им безусловно разрешено выражать свое мнение в уважительной форме. Тогда рабочий процесс пойдет своим чередом и время не будет транжириться на излишние экивоки.

Вера. Творческим людям необходима уверенность в том, что вы в них верите. Им нужно знать, что вы не сомневаетесь в их способности решить все задачи, — хотя бы потому, что они далеко не всегда верят в это сами. Именно на вас ложится миссия их подбадривать. Главный способ показать людям вашу веру в них — позволить им полностью отвечать за свою работу, а не контролировать каждый шаг. Бросьте им вызов, а потом разрешите делать то, что у них выходит лучше всего, регулярно справляйтесь о промежуточных результатах и будьте готовы помочь, если возникнут вопросы или проблемы.

Слова надо подтвердить делами. Вера, которая основана только на разговорах, иллюзорна. Вы можете сколько угодно соловьем разливаться о талантах подчиненных, но, если при этом каждую секунду рабочего дня проверяете, не натворили ли они бед, вам не будет веры. Как бы тревожно вам ни было, вы должны создать прочный фундамент доверия, сначала сформулировав свои ожидания, потом расчистив дорогу и, наконец, не путаясь под ногами.

Без вызовов людям скоро станет скучно, и они начнут задумываться о смене места работы, беспокоясь, как бы их лучшие проекты так и не остались мечтами. Но если подбрасывать дрова в очаг энтузиазма, давать людям стимулы к оправданно рискованным решениям и творческому развитию, они будут верны вам «и в радости, и в горе».

Такое сочетание стабильности и новых вызовов можно назвать своеобразной взаимосвязанной автономией. Тут есть и свобода действий и решений, и творческие вызовы. Но эта свобода ограничена ожиданиями и принципами, в соответствии с которыми в творческой среде проходит процесс принятия решений, и четкими и реалистичными временными рамками выполнения задач.

Матрица сложности вызовов/стабильности

Команде творческих работников для развития необходимы и сложные вызовы, и стабильность. Конечно, какое-то время можно протянуть без одного из этих условий, но, если ситуация затянется, команда начнет увядать. И причина в том, что творческая работа сопряжена с серьезным эмоциональным риском. Ведь люди вкладывают в дело интуицию, душу и мировоззрение.

Сложные вызовы + Высокий уровень стабильности = Процветание

Когда в команде в разумной пропорции сочетаются стабильность (четко сформулированные ожидания, отлаженная организация, защита от дополнительных задач, отвлекающих от основного проекта) и вызовы (разрешение идти на риски, работа на пределе творческих возможностей, свобода задавать вопросы), всё идет хорошо. Вы подготовили плодородную почву, в которой ростки пустят длинные корни и будут быстро развиваться. Творческие команды, работающие при высоком уровне стабильности и сложных вызовах, нацелены на выдающиеся результаты.

Сложные вызовы + Низкий уровень стабильности = Раздражение

Когда перед вашей командой стоят сложные вызовы, но уровень стабильности низок, люди вскоре устанут от того, что не знают точно, чего именно от них ждут. Им надоест выполнять задания, свалившиеся на них в последний момент, и чувствовать свою беззащитность перед внутренними перестановками в компании. Со временем всё это начинает утомлять и раздражать: люди чувствуют, что их считают заменимыми, а их таланты беззастенчиво эксплуатируют. В какой-то момент они займут выжидательную позицию и перестанут брать инициативу на себя.

Высокий уровень стабильности + Недостаточно сложные вызовы = Застой

В работе необходим элемент предсказуемости, но, когда стабильность вытесняет вызовы, творческим людям скоро становится скучно. Руководителю может показаться, что он оказывает им хорошую услугу, не нагружая сложными задачами, и иногда действительно полезно перевести дух (подробнее об этом ниже). Однако нельзя двигаться на пониженных оборотах слишком долго, иначе люди уйдут туда, где интереснее. Они почувствуют, что в команде застой.

Низкий уровень стабильности + Недостаточно сложные вызовы = Растерянность

Мне не попадались команды, которые долго оставались в этом квадранте, разве что в компаниях на грани разорения. При отсутствии организационной стабильности и интересных вызовов творческие профессионалы ощущают растерянность и подавленность.