Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - [8]

Ваша задача — направить энергию команды на борьбу с непредсказуемостью внешнего мира, а не с хаосом в компании. Ясность позволяет каждому нацелить все свои способности на достижение успеха.

Защита. Ясность — не единственный компонент стабильности. Я могу вам сказать: «Эй! Я вижу льва, который готовится к прыжку!» — а сам буду в это время безучастно стоять на безопасном расстоянии. Такая констатация факта не слишком вам поможет. Вам нужна защита, которую не сможет обеспечить никто другой. Ведь я единственный человек, находящийся в оптимальной для наблюдения за происходящим позиции. Подчиненные должны знать, что могут на вас положиться и в трудной ситуации вы за них постоите. И когда компания станет предъявлять чрезмерные или неразумные требования к сотрудникам, вы отразите нападки и обеспечите своим подопечным все условия для спокойной работы. Вы также должны принять на себя удар, когда критике будут подвергать идеи, выдвинутые вашей командой, а не покидать корабль при первых признаках шторма.

Молодая женщина, менеджер по работе с клиентами, рассказала мне, что один из ее коллег всегда хвалился тем, как он защищает подчиненных и как сложно отстаивать позицию команды, реагируя на вносимые руководством изменения. Но вся эта похвальба оказалась пустым звуком: однажды моя собеседница услышала, как ее коллега без сожалений свалил на подчиненных свою вину. Демонстрируя при каждом удобном случае заботу о команде, на деле он предал людей в интересах собственной карьеры.

Если вы хотите, чтобы ваша команда смело шла на оправданные риски и успешно выполняла поставленные задачи, убедите ее, что она может на вас положиться. Вы должны защищать подчиненных и ни при каких обстоятельствах не делать их разменной монетой. Самый быстрый способ превратиться в никудышного лидера — однажды предать команду. Вы больше никогда не вернете утраченного доверия.

Еще один элемент защиты состоит в том, чтобы использовать должностные полномочия для защиты ресурсов и пространства, необходимых команде для комфортной работы. Вы не сможете уберечь ее от всех попыток взвалить на нее дополнительную работу, но в ваших силах по крайней мере постараться пресечь на корню всё, что может украсть у ваших подчиненных драгоценную концентрацию внимания, время и энергию. Люди должны видеть, что вы всегда их поддерживаете, а не думаете лишь о собственной выгоде.

Создать идеально защищенную среду вам не удастся. На работе слишком много непредсказуемого, а порой случаются тектонические сдвиги в компании или просто-напросто появляются трудные клиенты. От этого никуда не денешься. Но ваша задача — выработать тактику защиты там, где последнее слово за вами, и по возможности не позволять внешним факторам нарушить работу команды.

Если вашим людям не хватает стабильности из-за отсутствия четко сформулированных ожиданий руководителя или чувства незащищенности, они, вероятнее всего, примут позицию «подождем — увидим»: будут действовать так же, как Стивен в нашем примере. Самый продуктивный период: начальные стадии работы над проектом, когда ничего еще не определено и возможностей предостаточно, — будет потрачен впустую. Вместо того чтобы активно действовать, люди постараются переждать период неопределенности и дождаться конкретных указаний.

На творческий риск подчиненные пойдут, только если вы подадите им пример. Вы не имеете права требовать от них сделать это первыми. В конце концов, если вы не хотите рисковать, почему это должны делать они? И тут мы подходим к следующему важному шагу, который вам нужно осуществить ради команды: к созданию новых вызовов.

Из чего состоит вызов

Творческие люди обожают вызовы. Лучше всего они развиваются, когда сталкиваются с задачами, требующими новых навыков и экспериментального подхода. Им нравится ощущать напряжение всех творческих сил, если они при этом не теряют контроля над ситуацией. Но поставить перед командой вызов не значит бросить ее в омут творческих задач и удалиться. Всё куда сложнее.

Разрешение. Команда нуждается в вашем «благословении». Люди должны знать, что вы не только не возражаете против рискованных затей, но и прямо-таки ждете от них экспериментов и «небезопасных» изобретательных решений. Подчиненные должны слышать от вас призывы максимально развивать имеющиеся навыки и вырабатывать новые. Если они не почувствуют, что вы одобряете такой курс, они, возможно, всё равно его выберут, но будут постоянно оглядываться, сомневаясь в вашем одобрении. Они не поставят всё на карту, и результатом может стать посредственная, неоригинальная работа.

Когда я руководил творческой командой и понимал, что подчиненные не чувствуют моей поддержки так, как мне бы этого хотелось, я распечатал наклейки для бампера автомобиля с надписью «Безопасность — не вариант» и расклеил их по всему офису. (Теперь-то я понимаю, что наклейка на бампер, призывающая отказаться от безопасности, — не лучшая идея. Но я отвлекся.) Они должны были дать людям понять, что заурядная, безопасно-предсказуемая работа нам не нужна и всё, что не заставляет потребителя выходить из зоны комфорта, будет оценено ниже среднего. Конечно, я не имел в виду, что нужно сломя голову бросаться в первую попавшуюся творческую авантюру, но мой слоган призывал пробовать новое и жить с волнующим ощущением путешествия по неисследованным территориям. Куда бы мои подчиненные ни посмотрели, наклейки повторяли мой завет.