Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - [11]
История выше — только частный пример, показывающий, какое напряжение вам предстоит выносить день за днем на пути от творца к руководителю. Тут нет простых рецептов, единственный залог успеха — изучить все тонкости работы с коллективом.
Вмешиваетесь ли вы с советами в работу команды, как Джейсон в примере выше, или разрешаете людям учиться на своих ошибках и расти? Многим руководителям очень непросто перейти к новому образу мыслей, ведь приходится смириться с кратковременным снижением результатов. Но иначе их подчиненные не сумеют стать лучше. Это умная стратегия, направленная на долгосрочный успех. Однако в ближайшей перспективе могут возникнуть нешуточные сложности, если результат нужен здесь и сейчас.
Одна женщина-руководитель рассказала мне, что ее начальство открытым текстом разрешило ее команде идти на риск и даже допускать ошибки. Но как только пришла пора по-настоящему важных проектов, послабление тут же сняли. Ожидания можно было описать фразой «Теперь всё должно быть на высшем уровне!». Она разрывалась между желанием помочь команде расти и естественным инстинктом выполнить требование руководства. Она чувствовала, что от нее ждут прямого участия в процессе и получения результата любыми средствами. Команда не только не могла самостоятельно разбираться со своим проектом, но и вынуждена была подстраиваться под постоянно меняющиеся ожидания. Доверие было утрачено, а ведь для творческих людей это одно из главных условий крепкого коллектива.
Если вы хотите увидеть прогресс сотрудников, отстранитесь от выполнения рабочих задач. Иначе ваши вмешательства станут непреодолимой преградой на пути их профессионального роста.
Вы неизбежно испытываете давление со стороны своего руководителя и со стороны руководителя вашего руководителя, которые требуют определенного уровня результатов и соблюдения заданных ресурсных ограничений. Им безразлично, насколько проект интересен работающей над ним команде. Их куда больше беспокоит выполнение требований клиентов и получение новых заказов. Но вы почувствуете еще и давление снизу, от подчиненных, которые хотят опробовать на практике новые идеи, жаждут экспериментировать, рисковать, открывать новые горизонты. Ведь именно в этом творческие люди особенно хороши. Вы же между двух огней, придется управляться и с первыми, и со вторыми.
Зачастую это означает, что вам надо искать золотую середину: разум подскажет вам, что стоит сказать: «Достаточно, на этом можно остановиться», но придется учитывать и стремление команды сойти с проторенной дороги и начать принимать рискованные решения. Далеко не в каждом проекте есть место риску, но вы должны поощрять способность и желание команды замахиваться на большие цели. Творческим людям, как правило, нужно разрешение на то, чтобы использовать в рамках проекта нестандартные подходы. Если им этого не позволят, им станет просто-напросто скучно.
Еще один вид давления, с которым вы столкнетесь, — желание управлять своей карьерой, с одной стороны, и забота об успехе команды — с другой. Выдающиеся руководители легко отдают лавры успеха команде, а ведь это порой означает, что им приходится отойти на время в тень и дать возможность подняться по служебной лестнице кому-то из подопечных. И тут ваша задача — не переборщить и не позволять другим нажиться на вашей скромности, приписав себе ваши заслуги.
Во многих компаниях распространен подход «Заботьтесь о команде, а о вас позаботимся мы». Но на деле всё совсем иначе. Часто компания элементарно забывает о руководителях, которые не на виду. Вы вполне можете попасть в категорию заменимых, если, конечно, ваш вклад не очевиден для вышестоящих. Эта проблема особенно актуальна в творческой сфере, ведь личный вклад в общий успех тут оценить очень сложно. Принимайте решения, которые благотворно скажутся на ваших карьерных перспективах, и в то же время помогайте команде полностью раскрыть ее потенциал. (Такого равновесия добиться очень непросто; подробнее об этом мы поговорим в главе 12.) Чем четче вы будете представлять себе свои обязанности как руководителя творческого коллектива, тем проще вам будет находить выход из всех запутанных ситуаций. Ясность же придет тогда, когда вы обратите внимание на насущные потребности команды. Вы должны отстраниться от выполнения задач и вместо этого сосредоточиться на трех своих функциях.
Итак, если вам не нужно участвовать в решении практических задач, что же вам делать на работе?
У вас есть три основные функции: целеполагание, обеспечение и придание энергии. Если ваша команда не работает как швейцарские часы, то ей, вероятно, не хватает одного из этих элементов. Регулярно анализируя состояние команды в рамках этих функций, вы сможете разобраться, почему у нее возникают сложности в той или иной области.
Целеполагание состоит в том, чтобы направлять внимание людей на решение задач, которые важнее всего в данный момент. В творческой деятельности у команды всегда много разных вариантов реализации любого проекта. Вашим подчиненным необходимы своего рода «рельсы», чтобы направить усилия в нужное русло и не отвлекаться на заманчивые, но заведомо бесплодные идеи. Объем внимания ограничен, и сосредоточиться необходимо на том, что важнее всего для достижения результата. Так что концентрация внимания на главном — непременное условие успеха. А определять, что важно сейчас, должны именно вы.
Адъюнкт-профессор философии Оксфордского университета излагает принципы эффективного альтруизма – основанного на научных методах подхода к благотворительности, прозванного «великодушием для высоколобых» – и утверждает, что мир может спасти не красота, а знание цифр и фактов.
«Макдоналдс» – отличная школа менеджмента, продуманные и выстроенные до мелочей производственные процессы. Благодаря четким стандартам компания добивается их идеальной синхронизации. Можно ли перенести этот опыт и практики в свою компанию и создать бизнес-фабрику в стиле «Макдоналдс»? Опираясь на многолетний управленческий опыт работы в «Макдоналдс», «Додо Пицце», «Вилгуд», предприниматель Марсель Зиганшин утверждает: в какой бы сфере вы ни работали, свой «Макдоналдс» можно построить везде. Книга состоит из трех основных частей: «Команда», «Эффективность и управление» и «Клиент».
Лозунг, провозглашенный Сталиным в 1935 году "Кадры, овладевшие техникой, решают все!", был не очень оригинальным. За 2500 лет до него Сократ сказал: "В каждом человеке есть солнце. Только дайте ему светить". За всю историю человечества деятельность любых организаций, от первобытных отрядов охотников до современных транснациональных корпораций, основывалась на одной и той же базе: на людях, которых теперь принято называть персоналом. А с помощью каких приспособлений, устройств и механизмов осуществляется деятельность персонала – зависело от технологий, которые когда-то были новыми.
Когда вас понимают – это счастье. А в бизнесе – еще и деньги. Вы сделали хорошую работу, у вас получился отличный продукт? Так расскажите о нем так, чтобы его смогли оценить по достоинству. Масштаб не важен – обращаетесь ли вы к друзьям, деловым партнерам или ко всему миру, умение объяснять – простой, но важный шаг к успеху. Для всех, кто хочет улучшить свою способность объяснять, а вместе с тем эффективно планировать, упаковывать и презентовать идеи. Легкое и доступное описание проверенных способов от основателя компании Common Craft, производящей объясняющие видеоролики. На русском языке публикуется впервые.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Учебное пособие «Социальные технологии: деловые игры» представляет собой рефлексию знаний по теории игровых социальных технологий и методические рекомендации по применению метода игровой ситуации. Курс «Социальные технологии: деловые игры» разработан так, что учащиеся практически трижды обращаются к одной и той же теме, но с разных позиций: с позиции преподавателя на лекциях; с позиции исследователя на семинарах; с позиции практика на практических занятиях; при этом поощряется их самостоятельность и самобытность. Дисциплина «Социальные технологии: деловые игры» предназначена для направления подготовки 521500 «Менеджмент» и соответствует госстандарту ВПО общепрофессиональным дисциплинам направления (ОПД.В) – дисциплины и курсы по выбору студентов, устанавливаемые вузом.